Как управлять ожиданиями Заказчика обучения, чтобы не получить обратный эффект?

Надежда, доброго дня!
Сталкивалась иногда с такими ситуациями, в этом случае облегчала программу по ходу - чтобы участники взяли максимум того, что они способны взять.
Как советуют коллеги, пожалуй, эффективно будет проводить предтренинговое исследование участников, но не всегда заказчик готов на такое, в этому случае я обговариваю, что программа может быть скорректирована по ситуации, либо мы сейчас проводим обучение и одновременно исследуем группу, а при необходимости докручивания глубины - проведем повторное обучение.

Надежда, Коллеги, всем дорого времени суток!
С подобными заявлениями сталкиваюсь постоянно. Конечно, мои вопросы не в сторону уменьшения программ. Скорее в сторону "облегчения". В любом случае я всегда использую предтренинговую диагностику участников по заданной теме с использованием гугл форм. Чаще всего анонимную. Представляю результаты Заказчику и обозначаю своё видение на уже мотивированной основе. Также в ходе программы всегда есть такие же случаи, когда есть опытные, прокачанные, интуитивно-прокачанные и новички. Поэтому всегда использую постренинговое сопровождение буквально на полтора-два часа по zoom через 2 недели после программы.
Всем добра!

Надежда, в любом случае при подготовке тренинга нужна предварительная оценка знаний обучаемых. Если у вас есть факты, на основании которых вы можете доказать заказчику, что уровень его персонала не соответствует уровню, который требуется для освоения программы, то и вы сможете донести до заказчика свою точку зрения.

Добрый день, Надежда!
Согласна с коллегами, что перед наполнением тренинга необходима входная оценка знаний и навыков обучающихся (изучение показателей продаж, тестирование, интервью). С учетом оценки составляется программа и эти результаты как раз служат аргументами для согласования содержания программы с Заказчиком.
Разделяю позицию Екатерины о том, что лучше отказаться от выполнения работы, если Заказчик категорически настаивает на сценарии, который приведет к его же недовольству. Это вопрос репутации и этики.
Второй немаловажный момент - отслеживание динамики обучающихся и предоставление Заказчику обратной связи в процессе обучения и по его окончании.

Добрый день, коллеги!
С незнакомыми Заказчиками ( а знакомые к этому относятся абсолютно корректно) действую следующим образом. Для понимания уровня группы ( объясняю зачем это необходимо ...) прошу выделить для интервью несколько уровней специалистов - СИЛЬНЫЙ , СРЕДНИЙ, СЛАБЫЙ , и с любыми представителями из этих подгрупп провожу интервью ...30 минут ..просто разговариваю ) Далее очевидно происходит корректировка ... Средний превращается в слабого ..сильный в среднего .. а "слабого" просто никогда не учили , но потенциально он хорош )) . Понимаем сколько таких людей в обучаемой команде и даю предложения по корректировке программы или сдвигаю акценты в программе . Кейсы-интервью тоже делаю , как у коллеги Максима Рыжкова , но без формального отчета , в виде обратной связи.

Здравствуйте! Ситуация, которую вы описываете, распространена при работе с новыми заказчиками, которые могут переоценивать возможности своей команды. Тут важно найти баланс между ожиданиями заказчика и реальными возможностями группы. Обучение зависит не только от содержания программы, но и от того, насколько она соответствует уровню подготовки участников.

1. Если объем программы действительно велик, предложите сосредоточиться на наиболее важных аспектах.

2. Также полезно провести предтренинговую диагностику: это помогает понять текущий уровень знаний участников. Это может быть опросник, кейс-задание или даже небольшой тест. Результаты покажут, где есть пробелы, и позволят скорректировать программу под реальную ситуацию.

3. Также, если заказчик настаивает на большом объеме материала, предложите разбить обучение на модули. Например, начать с базовых основ, затем перейти к углубленным темам. Это поможет постепенно наращивать сложность, не перегружая группу сразу.

4. В ходе обучения собирайте обратную связь от самих участников. Если они чувствуют себя перегруженными, это сигнал о том, что темп нужно снизить или изменить подход. Используйте анкетирование после каждого модуля, чтобы отслеживать динамику восприятия материала.

5. Оставляйте пространство для маневра. Будьте готовы изменять план занятий в зависимости от реального прогресса группы. Это покажет заказчику вашу готовность идти навстречу и учитывать их интересы.

Здравствуйте, коллеги!

Проблема, с которой вы столкнулись, довольно распространена в сфере обучения и развития персонала. Управление ожиданиями Заказчика является ключевым аспектом успешной реализации любой программы обучения. Позвольте поделиться популярными стратегиями и реальными примерами, как минимизировать риски и наладить эффективное сотрудничество с Заказчиком.

▎Анализ потребностей

Перед началом работы с Заказчиком важно провести тщательный анализ потребностей. Это поможет не только лучше понять, что именно требуется от программы обучения, но и выявить уровень знаний группы. Используйте следующие инструменты:

1. Анкетирование: Создайте анкету с вопросами по ключевым компетенциям и ожидаемым результатам, чтобы оценить уровень знаний участников. Это поможет вам получить представление о реальном положении дел.

2. Интервью: Проведите интервью с Заказчиком и ключевыми сотрудниками, чтобы узнать их ожидания и мнение о текущем уровне знаний группы. Эти беседы помогут наладить доверительный контакт и выявить реальные болевые точки.

3. Предварительное тестирование: Если это возможно, проведите тестирование, чтобы оценить компетенции участников до начала обучения. Это позволит вам принять более обоснованные решения по объему материалов.

▎Установление реалистичных ожиданий

После анализа потребностей важно установить реалистичные ожидания с Заказчиком. Для этого можно использовать несколько подходов:

1. Обсуждение целей: Зафиксируйте цели обучения и связанные с ними результаты. Обсуждение позволит вам и Заказчику понять, чего можно достичь в заданные сроки и какие есть ограничения.

2. Пояснение ограничений: Объясните, что объем программы обучения должен соответствовать уровню знаний группы. Указывайте на возможные последствия слишком быстрого темпа обучения: низкая усвояемость материала, разочарование участников и т.д.

3. Примеры из практики: Поделитесь успешными примерами или, наоборот, примерами неудач, когда сжатые сроки привели к плохим результатам. Это поможет Заказчику понять важность гибкого подхода к обучению.

▎Дозирование материала

Одним из основных инструментов управления ожиданиями является правильное дозирование учебного материала:

1. Модульный подход: Разбейте программу на модули, чтобы добиться более структурированного подхода. Это позволит легче воспринимать информацию и вносить коррекции по ходу обучения.

2. Планирование временных рамок: Ознакомьте Заказчика с расписанием, где будет четко обозначено время, отведенное на каждый модуль. Это поможет сохранить баланс между ожиданиями и реальными возможностями группы.

3. Регулярные проверки: На каждом этапе обучения проводите короткие проверки или опросы для оценки усвоения материала. Это позволит вам вносить корректировки и изменять темп программы по необходимости.

▎Обратная связь и поддержка

Обратная связь – ключевой элемент успешного обучения. Убедитесь, что Заказчик получает информацию о ходе обучения и о том, как группа справляется с материалом.

1. Регулярные отчеты: Создайте систему регулярного отчетности для Заказчика. Включите в отчеты информацию о прогрессе участников и рекомендациях по корректировке программы, если это надо.

2. Обратная связь от участников: Поощряйте участников делиться своими мыслями о программе. Это поможет лучше понять их потребности и вносить изменения в реальном времени.

3. Доступ к ресурсу: Предложите Заказчику дополнительные ресурсы, такие как онлайн-материалы и поддерживающие группы, чтобы участники могли повторить материал в свободное время.

▎Заключение

Управление ожиданиями Заказчика в обучении – это не просто коммуникация, а целая система действий и стратегий. Используя предложенные инструменты и подходы, вы сможете эффективно управлять ожиданиями, минимизировать риски и обеспечить успешное обучение.

Надеюсь, что реальный опыт и советы будут полезны вам в вашей практике. Успехов вам в дальнейшей работе и в достижении высоких результатов в обучении!

Добрый день! 1. Аудит, оценка компетенций, тестирование - на основе него, а не ощущений, составляется и утверждается программа. 2. Прозрачная (в т.ч. для заказчика) система оценки динамики обучающихся. Рейтинги обучающихся. После каждого проведенного занятия, отправляю ОС с рейтингом заказчику, подсвечиваю проблемы и предлагаю корректировки в разумных пределах. 3. После набитых шишек - с заказчиком нужно разговаривать до, в процессе и после проведения обучения/оказания услуги. То что специалисту порой очевидно, для него может быть совсем не так. 4. Если заказчик на этапе согласования категорически настаивает на сценарии, который приведет к его же недовольству, я отказываюсь от этой работы - это вопрос репутации и получения сатисфакции от выполненной работы и результата клиентов.

Надежда, я абсолютно согласен с коллегами, но добавлю кое-что.
Проблема в том, что Заказчики часто сами не знают, для чего проводят тренинг. Сразу смотрят на программу по принципу "это надо, это не надо, а это они и так знают". "И так знают" переводится на русский язык как "3 года назад уже изучали в другом тренинге". То, что разные тренеры подают одну и ту же (на первый взгляд) тему по-разному, и что за 3 года вряд ли кто что помнит, во внимание не принимается.
А на тренинге спрашиваешь, и оказывается, что слова, может, в голове и остались, но не более. И к тому же 50% сотрудников за это время сменилось, и новички в том давнем тренинге не участвовали.
А ещё иллюзия, что чем больше запихнуть за 8 акад. часов в головы участников, тем больше они воспримут.
Я обычно при формировании программы исхожу из ожидаемых результатов и пожеланий Заказчика в терминах: "Что Вам не нравится в поведении сотрудников, что Вы хотели бы изменить в результате тренинга?" И на этом сосредоточиться.
Ещё вариант: Заказчик, в отличие от тренера, не управляет таймингом. Хочет 20 тем? Отлично. Назовите их аудитории за 20 минут с кратким резюме, что это такое, а остальным временем распоряжайтесь по своему усмотрению.
На эту тему очень рекомендую свежую книжку: https://www.litres.ru/book/aleksandr-krymov-330/obuchenie-i-razvitie-personala-kompanii-prakticheskoe-70726228/

Очень помогает участие ТОП-менеджмента в обучении. Неоднократно замечала, что группа волшебным образом начинает более качественно усваивать материал, особенно если руководитель включенный и готовый участвовать во всех активностях. Так же влияние ТОП-менеджмеджера положительно сказывается, если заказали излишне плотную подачу материала и высокий уровень интенсива для участников тренинга. Он останавливает тренера, задает уточняющие вопросы и на второй день тренинга программа "неожиданно" корректируется... НО здесь главное, что бы ТОП-менеджер сам неплохо разбирался в теме и понимал о чем идет речь.

Надежда, добрый день!
Я согласна с Максимом в том, что для оценки уровня знаний можно провести тестирование или входное интервью. Затем эту информацию можно использовать в переговорах с Заказчиком. Убедительно работают аналогичные примеры из прошлого опыта.
Здесь важно донести до Заказчика мысль, что лучше меньше, да лучше. Только в этом случае участники обучения смогут усвоить информацию и применить её на практике. В противном случае есть риск, что формально будут охвачены все темы, а глубоких знаний не будет ни по одной, и тогда это зря потраченное время и деньги.

Я перед тренингом сначала изучаю показатели менеджеров (если берем отдел продаж). затем, исходя из того что увидел в показателях, корректирую тест-онлайн, который они проходят. Беру 3-4 самых слабых по показателям и тесту, провожу кейс-интервью минут по 15. по итогу разрабатываю небольшой отчет, который презентую вместе с программой Заказчику. Все соглашаются с тем что предложил :)