Как укрепить авторитет руководителя и снизить текучесть кадров

В период кризиса бизнес стремится мобилизовать ресурсы и оптимизировать затраты. Высокая текучесть кадров в такой ситуации – серьезная брешь в обороне, требующая решительных действий.

Обычно вопрос текучести автоматически направляется в отдел персонала и начинается стандартная работа по анализу условий труда, пересмотру систем мотивации, исправлению ошибок подбора и адаптации. Это хорошо и правильно. Только это не главное.

Любой руководитель стремится построить долгосрочные отношения с сотрудниками. От этого напрямую зависит эффективность работы подразделения / компании. Для этого у него есть много инструментов.

При этом, не секрет, что среди причин, по которым люди увольняются, лидером является руководитель. Почему? Кто из руководителей скажет про себя, что он плохой?

Но статистика – вещь упрямая. Давайте разберем, что не так с руководителем, если от него уходят сотрудники:

1. Профессиональные компетенции

Руководитель может не знать все нюансы работы своего подразделения до мельчайших подробностей, но он должен обладать экспертизой в своей области - знать требования законодательства, методические и нормативные материалы, технологию производства работ, ресурсы и систему показателей эффективности работы, знать где найти информацию по указанным направлениям.

Видеть дальше, чем подчиненные.

Признавать ошибки. Когда вы принимаете ответственность за ошибку и решаете проблемы вместе с командой, вы зарабатываете баллы к своему рейтингу. Если вы переобуваетесь в прыжке – работе это не помогает, а взаимоотношениям вредит.

2. Культура общения

Что бы ни случилось, руководитель разговаривает с подчиненными уважительно, корректно, не переходит на личности. Эмоции, оскорбления не решают проблемы. Они только отнимают силы у всех участников и демотивируют. Вы создаете корпоративную культуру – показывайте пример взаимодействия, защитите коллектив от токсичности.

Если к работе сотрудника есть претензии, существуют цивилизованные способы исправления ситуации:

• Выявление причин недобросовестного исполнения обязанностей. Доверительный разговор, обращение внимания работника на допущенные ошибки. Что он сделал не так – пусть ответит сам. Так у него закрепится в голове, как надо сделать в следующий раз.
• Если в разговоре обнаружился пробел в знаниях/навыках, необходимо его восполнить. Как – зависит от масштаба. Возможно, будет достаточно подольше поговорить о проблеме или прикрепить к более опытному коллеге. Или организовать более серьезное обучение.
• Если проступок серьезный / повторный или требует обязательного действия со стороны работодателя, Трудовым Кодексом РФ предусмотрены следующие меры дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, увольнение. Они могут сопровождаться уменьшением или неначислением премиальной оплаты, если это предусмотрено локальными нормативными актами.

3. Обратная связь, признание ценности

Работник должен чувствовать, что его ценят. Усилия и достижения должны быть замечены. Не обязательно делать это прилюдно, вручать награды, можно просто в разговоре отметить. Но сделать это искренне. Будьте честными в отношениях с работниками, поступайте справедливо. Правила должны быть одни для всех.

Если критика – конструктивно; рекомендации для развития - не обидно. Примеряйте к себе – если бы ваш руководитель такое вам сказал, какой был бы отклик?

4. Избыточный контроль / Отсутствие контроля

Чаще всего в основе избыточного контроля лежит непонимание ситуации. Через контроль руководитель собирает картину. На выходе – только видимость контроля и колоссальные потери времени всех участников. Отсутствие контроля также является признаком недостаточных профессиональных и управленческих компетенций.

Отношения в команде строятся на доверии. Вовремя поставленные и проконтролированные задачи позволят избежать суеты. Вопрос «Как ничего не забыть?» решается через внедрение регулярного менеджмента (работа с аналитикой, конструктивные совещания, постановка задач по SMART, использование таск-трекеров).

5. Отсутствие возможностей для роста

Люди хотят видеть смысл в своей работе, развиваться и зарабатывать деньги.Одна из основных задач руководителя - выявлять потенциал подчиненных, развивать потенциал и максимально эффективно использовать их сильные стороны. Рост вашего подчиненного – это ваш рост как руководителя. Помните, что хороший руководитель тот, в отсутствие которого все работает, а не падает в первый день.

Выясните мотивы, помогите развить сильные стороны, укажите на недостатки. Возможности для роста есть всегда. Работник может улучшать рабочие процессы и расширять сферу деятельности. Можно делегировать ему какую-то важную задачу руководителя или поручить новый проект.

Какая она – идеальная команда?

Команда – это объединение людей ради какой-то цели. Члены команды характеризуются разными ролями, и именно это обеспечивает результат.

Удобно разобрать на спортивной команде, например, футбольной или баскетбольной. У каждого игрока своя ответственность, никто не играет за другого. Игрок, норовящий играть за других, в итоге пропустит мяч противника. Тренера, который ведет команду к успеху, уважает и ценит каждый участник. Не думает, как подсидеть, а стремится оправдать ожидания и выиграть каждый турнир.

В бизнесе то же самое. Самое главное – стать для команды таким тренером. Сплотить, научить играть по правилам. Ваша команда обеспечит нормальный полет и, при необходимости, найдет выход из любой ситуации, если:

• Есть необходимые знания и опыт
• Вы применяете людей правильно
• Совпадают основные ценности

Задача руководителя здесь – направлять и контролировать движение к цели и решение задач, на которые ориентирована команда, следить за достаточностью компетенций. Члены команды должны дополнять друг друга.

Бывает, что команда собралась, но руководитель не смог стать ее капитаном. Какие могут быть причины? Например, руководитель считает, что только его мнение правильное или не обеспечивает всей необходимой информацией.

Отличный пример несовпадения по ценностям – сплотившаяся против начальника лагеря команда работников, которые оберегали и кормили изгнанного воспитанника Костю Иночкина в старом советском фильме «Добро пожаловать или посторонним вход воспрещен». Когда смотришь фильм с другой точки зрения, он начинает играть новыми красками и заставляет задуматься: таких примеров можно найти много.

Как становятся руководителями?

Основным двигателем первого назначения редко бывает управленческая компетенция. Новичок действует по примеру своего руководителя или на ощупь, набивая шишки, и, чтобы не потерять лицо, становится более жестким. Пока он придет к осознанному управлении и пониманию ответственности за результаты деятельности, наломает немало дров. А «дрова» в данном контексте – это бизнес-процессы, обеспечивающие прибыль компании.

Какие основные навыки нужны руководителю:

• Постановка задач, делегирование и контроль
• Стратегическое мышление и принятие решений
• Мотивация персонала
• Управление коммуникацией

Научиться управлять можно. И даже не займет много времени. Профильная экспертиза дается гораздо сложнее.

Что нужно учесть для того, чтобы обучение принесло максимальный эффект:

1. Бизнес-тренер: опыт работы в сфере управления персоналом на крупном предприятии (организация делегирования полномочий, взаимодействие с руководителями и работниками, KPI, нематериальная мотивация).
2. Продолжительность обучения: не менее 4 занятий с выполнением домашних заданий, встроенных непосредственно в рабочий процесс. Просто почитать / послушать – не помогает.
3. Актуальные кейсы для рассмотрения: обычно люди лучше включаются в работу, если применяют новые знания к текущей проблематике. Кроме того, на рабочих примерах легче прослеживать рациональность решений и уровень дисциплины исполнения

Практика показывает, что:

• Если руководитель делегирует полномочия и развивает команду, команда стабильна и справится с любыми задачами. Если руководитель боится конкуренции, его команда всегда будет слабой и демотивированной.
• Правильно поставленная задача - уже 50% успеха
• Заработная плата – важный аргумент, но вовсе главный. Для большинства людей важна стабильность и взаимоотношения в коллективе.