Как создать вектор устойчивого развития людей и роста компании в период повышенной неопределенности?

Здравствуйте, коллеги! Согласна, что нужно подстраховаться, но идеально это сделать не получится, как по мне) Конечно, с персоналом нужно быть открытыми и честными, чтобы сотрудники были готовы помогать в тяжелые времена) Как вариант, можно обучать сотрудников определенным действиям, которые в будущем помогут компании. Ну и также повышать мотивацию нужно)

Приветствую, Наталья!
Создание устойчивого вектора развития людей и компании в условиях неопределенности — это как посадка дерева в бурю: необходимо закладывать прочные корни, на которых организация будет расти, независимо от внешних обстоятельств.

Во-первых, важно сформировать корпоративную культуру, ориентированную на гибкость и непрерывное развитие. Если сотрудники чувствуют, что в компании ценят их рост и помогают развиваться в условиях изменений, это формирует внутреннюю устойчивость. К примеру, поддержка самосовершенствования, возможности для обучения и профессионального роста — всё это будет мотивацией для сотрудников оставаться и развиваться в условиях перемен.

Во-вторых, HR-процессы должны быть не только гибкими, но и предсказуемыми. Даже в условиях кадрового дефицита важно, чтобы кандидаты понимали, как их работа будет связана с карьерным ростом внутри компании. Это создаёт прозрачность и уверенность в завтрашнем дне.

В условиях неопределенности необходимо также акцентировать внимание на лидерских качествах — обучение и развитие лидеров на всех уровнях. Это поможет не только удержать кадры, но и создать доверие внутри коллектива.

И, наконец, важен элемент вовлеченности — сотрудники, которые ощущают свою ценность и видят свою роль в общей картине, становятся двигателями изменений.

Здравствуйте, Наталья!

Да, я с вами полностью согласен, вы абсолютно верно все написали, но, к сожалению, это теория, а вот практическое применение этих тезисов в реальности иногда сильно отличается от теории. Здесь сильное влияние оказывает уровень доходов персонала в компании, степень развития всех процессов hr цикла, не только рекрутмента, особенно бренда работодателя и обучения и развития сотрудников.
Уровень корп культуры и наличие культурного кода у сотрудников, позиционирование на рынке и внутри компании, имидж, и множество других факторов и составляющих, которые определяют практическую сторону этого вопроса

Сейчас неопределенность это лейтмотив любой работы, кто-то успел подготовится, кто-то упустил время, но надо наверстывать... Когда ко мне обращаются с таким запросом "Принятие решений в условиях неопределенности", я всегда предлагаю 3 вариант решения, но их можно использовать вместе:
1. Прочитать или прослушать книгу "Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса", Нассим Николас Талеб;
2. Пройти тренинг "Принятие решений в условиях неопределенности";
3. Организовать модерацию на тему "Неопределенность в нашей работе: ожидания, опасения, риски, страхи и возможности"
Коллеги, уверен, кто-то со мной не согласится, но по опыту могу заметить пункт 3 максимально полезен. ТОПы, Совет директоров, Линейные руководители, HiPo и HiPro могут разработать все необходимое для выхода из супер сложных ситуаций.

Наталья, коллеги здравствуйте!
Я согласен с теми коллегами, которые отметили, что неопределенность для бизнеса обычное состояние. Особенно на старте.
К тому, что уже написали хочу добавить еше несколько моментов.
1- Признать, что в компании работают Люди, а не человеческие ресурсы или персонал.
Как только начинаем оперировать понятием "человеческие ресурсы" сразу ставим их в один ряд с "финансовыми ресурсами", "информационными ресурсами", материальными ресурсами" и тд
2- Изменяться и расти может только живой организм. Механизм этого делать не может. Во всяком случае для этого нужно внешнее воздействие. Для живого организма рост обеспечивается изнутри. Поэтому определиться с ответом: компания это механизм или организм?
3- Признать, что внутри компании существуют также значимые источники неопределенности. Это Люди. Поэтому, в первую очередь, думать о том, как начинать работать с этой неопределенностью. Тем более, что эта неопределенность более подвластна руководителям
А дальше уже стратегия, позиционирование и все остальное.

Наталья, приветствую! Коллеги многое уже сказали, от себя добавлю: как собственник рекрутингового агентства, которое существует несколько лет и по объемам пока относится к малому бизнесу)), скажу: для меня "время неопределенности" было всегда. Независимо от ситуации в стране и мире стратегическое планирование приходится проводить не стандартно, раз в год, а целых 2 раза, что очень помогает "держать руку на пульсе". Для моей компании люди, развитие и в целом HR - это "фундаментальный фундамент", поэтому первое что я учитываю в стратегическом планировании это:
1. EVP компании (производится регулярный анализ конкурентной среды)
2. Тренды рынка труда как со стороны работодателя, так и соискателя.

Два этих элемента в совокупности требуют большого внимания, но, по моему мнению, во все времена дают хорошие плоды как с точки зрения человеческого ресурса, так и бизнеса.
Подытожим: все что вы перечислили супер важно, еще важнее делать это системно в рамках стратегии, а не бежать туда куда "дунуло ветром обстоятельств"

Добрый день, Наталья, коллеги!
Сейчас как никогда важно инвестировать в развитие и мотивацию сотрудников. А начинать, конечно, с правильного планирования и внедрения систем: подбора, обучения, развития и удержания персонала.
Создание привлекательного опыта для сотрудников, от первого контакта с компанией и до момента ухода с работы, играет ключевую роль в позитивной корпоративной культуры и обеспечении продолжительного сотрудничества.
Не забываем про перспективы карьерного роста внутри компании - мощного мотиватора для сотрудников, гарантии стабильности и устойчивости бизнеса.
И про проведение регулярных оценок, анализа результатов, привлечении сотрудников к участию в процессах обсуждения стратегий развития компании.

Добрый день, коллеги.
Да, соглашусь с Натальей: неопределенность присуща развивающемуся бизнесу. Более того, теперь это - часть нашей жизни. Концепция SHIVA-мира, преподносит нам реальность как хрупкую, неопределенную, сложную и неясную.
И чтобы создать вектор в развитии компании, важно не только стремиться к увеличению прибыли и доли рынка, но и создавать устойчивую систему внутренней поддержки и развития для сотрудников. И в этом случае ведущая роль, на мой взгляд, отдается внедрению в корпоративную культуру общечеловеческих ценностей, заботе о своих сотрудниках, инвестициям в человеческий капитал, созданию условий, в которых люди не захотят покидать компанию, даже сталкиваясь с предложениями от конкурентов.
А развивая своих сотрудников, компания будет развиваться и сама. Сложение векторов дает мощный импульс к развитию.

Наталья, здравствуйте.
Я сейчас выступлю как эксперт «с той стороны» и очень надеюсь, что мое высказывание поможет Вам и Вашим коллегам чуть иначе взглянуть не столько на ситуацию в целом, сколько на ситуацию в Вашем секторе и/или компании.

Во-первых, неопределенность всегда была неотъемлемым элементом любого развивающегося бизнеса. Неопределенность суть дефицит достоверной информации для долгосрочного прогнозирования. Компании, нацеленные на лидерство, так или иначе с таким дефицитом сталкиваются постоянно. Я с этим работаю с 2016 года и концептуально ни пандемия, ни санкции, ни другие обстоятельства здесь ничего не поменяли. Те подходы и методы, которые раньше позволяли использовать неопределенность в своих интересах, по-прежнему результативны. Нынешний алармизм по поводу «новой реальности» – наполовину чрезмерная активность инфобиза, паразитирующего на страхе, а на вторую – следствие системных изменений в соотношении факторов, влияющих на устойчивость и потенциал бизнеса. Неопределенности не стало больше в целом - ее стало больше там, где раньше можно было пребывать в иллюзии контроля. Это травма не неопределенности, а адаптивности. Неопределенность – проблема только для тех, чей целью является выживание в привычной среде.

Продуктовая стратегия – да, конечно. Связь продуктовой стратегии со стратегией HR – несомненно. Как второй шаг. Первый – модель ценности (в стратегическом горизонте) и понимание роли (а не функции), которую каждый сотрудник несет в цепочке создания этой ценности. Простой пример – обычный менеджер по продажам может быть частью системы по удержанию доли рынка (количественный показатель), а может – по получению от клиентов идей по адаптации продукта. Или по созданию идеальной (для клиента) модели сервиса. А может – по разработке максимально эффективного процесса непосредственно продажи. Функция одна – в отношении роли всегда есть выбор. Тотальное большинство HR-стратегий созданы и живут на функциональной модели. Я уважаю HR и признаю их безусловную важность для компании, но в проектах адаптивности, как показывает мой опыт, HR вторая после «матерых технарей» страта, генерирующая сопротивление, контрпродуктивность и проблемы в коммуникации.

Человеческий ресурс – да, несомненно. Какой конкретно? Квалифицированные «перформеры» или лидеры изменений? Большинство пытается по классике - коня и трепетную лань. Это не работает. Необходимы автономные треки отбора, адаптации, обучения и развития для каждой из этих когорт. К вопросу оп привлекательном опыте – однозначно согласен, но привлекательный опыт для перформера и лидера изменений – это два разных привлекательных опыта. И, что важно – критически важно наличие системы коммуникации, которая позволяет взаимодействовать в интересах бизнеса, сохраняя автономность, но не превращаясь в два племени, конкурирующих за одного мамонта.

НR-процессы – однозначно. Какие? Отрасль наработала прекрасную базу процессов, обеспечивающих линейную функциональную карьеру, найм специалистов по решению задач, обучение, направленное на устранение недочетов.
Обеспечить найм специалистов, нацеленных на карьеру сценарную (ролевую), конструировать системы обучения, ориентированные на развитие сильных сторон и EJM специалистов по решению проблем отрасль тотально неспособна (пока что). Разве что точечно, как персональные кейсы.
Отсюда вывод (для кого-то печальный): состояние неопределенности будет тревожить отдельных экономических агентов ровно до тех пор, пока их HR и топ-менеджмент в целом будут пытаться натянуть сову устаревших методологий и технологий на глобус архитектурно изменившейся реальности.
Сегодня таких компаний большинство, но в этом, собственно, и суть естественного отбора.

Добрый день, Наталья!
Очень откликнулась эта тема, как моя профильная.
Неопределенность диктует необходимость пересмотра подходов к достижению долгосрочных целей компании. И в этих условиях, на мой взгляд, очень важно придерживаться трех "якорей" - фокусов внимания:
1. Продолжать ставить стратегические цели, обращая внимание на то, что все измеримые показатели фиксируются в диапазонах от и до. Так мы повышаем шансы на достижение.
2. Подкреплять эти цели ценностями для всех заинтересованных сторон: самой компании, ее сотрудников, клиентов и всех прочих стейкхолдеров. Как бы ни развивались события, прочные контакты, основанные на ценностных ориентирах останутся и будут ключевым фундаментом.
3. Развивать все виды ресурсов, чтобы стать равномощными этим целям. И вот здесь как раз и выходит на первый план развитие человеческих ресурсов. Без сильной команды с прокаченными навыками невозможно обеспечить ни ценности для всех заинтересованных сторон, ни достичь прямых целей.
Поэтому вкладываться в развитие человеческих ресурсов - базовая необходимость. А в условиях неопределенности особенно.

Развитие компании всегда происходит в состоянии не определенности, никогда у руководителя не бывает достаточно информации, ресурсов и людей.
Вектор развития всегда создается конкретными людьми управленцами, руководителями, харизматчиными неформальными лидерами. Толпа идет за лидером. Главное не допустить что бы разные лидеры увели разные части компании каждый в свою сторону

Добрый день, Наталья, коллеги!

В условиях кадрового голода, работодатели вынуждены конкурировать и удерживать сотрудников всеми возможными способами.

Но, к сожалению, при всем своем желании, не все компании могут позволить обеспечить системное карьерное развитие сотрудников внутри компании, за не имением такой возможности.
Компании, которые не имеют такой возможности, могут, на сколько это возможно, обеспечить хотя бы профессиональное развитие сотрудников, развитие компетенций, soft skills сотрудников.

Здравствуйте, Наталья, коллеги!
Я солидарна с мнением Галины--бизнес делают люди.
Это самый важный актор успеха компании.
Грамотные инвестиции в персонал всегда возвращаются кратно.
В период "кадрового голода" и неопределённости умные компании не допускают увольнений (текучести кадров).
С уважением, Инесса Шелест

Добрый день, Наталья.
Бизнес делают люди. Если компания не будет уделять внимание коллективу, будет относиться к персоналу, как к временной истории, то руководству этой компании не стоит питать иллюзий на тему масштабирования бизнеса. На рынке острый дефицит кадров, хочется или нет, но мы находимся в той стадии, когда именно грамотно выстроенная работа с персоналом позволит компании расти.

HR-продукт - это такой же продукт, как и тот, который создается для клиентов и формируется по тем же принципам. Сотрудники "покупают" этот продукт своим временем и трудом.

Конечно же, HR продукт должен быть конкурентоспособным в долгосрочной перспективе. Для этого ему необходимо два аспекта. 1. Ориентация на перспективные ожидания на рынке труда, для чего необходим долгосрочный прогноз, и 2. Гибкость, которая позволяет настроить продукт под индивидуальную ситуацию сотрудника и его изменяющиеся обстоятельства.

Наталья, добрый день.
Сложно не согласиться с вашими утверждениями.
Формирование четких и понятных траекторий развития карьеры в компании и создание нужной поддердки и условий для этого - несомненный бенифит для любой компании, который поможет не только удержать текущий персонал, но и привлечь новый, т.к. это на прямую влияет на бренд работодателя. При прочих равных кандидат выберет компанию, где больше перспектив. Эти перспективы компания может помочь создать или сделать их понятными, как минимум. Не редко встречаются ситуации, когда кандат готов немного поступиться зарплатой во имя реальных перспектив развития. Для этого и нужно формировать благоприятныю среду для развития людей в компании, создавать программы по развитию карьеры.