Как совместить регулярный и предпринимательский стили управления в компании?

Приветствую, Александр!

Совмещение регулярного и предпринимательского стилей возможно через:

Гибкие процессы — создайте адаптивные регламенты, которые можно изменять в ответ на изменения внешней среды.
Разделение ответственности — оставьте стабильность для операционных задач, а инновации поручите отдельной группе.
Принцип "И" — сочетайте гибкость с контролем, используя оба подхода в разных областях.
Инновационные площадки — создайте зоны для тестирования идей вне жестких регламентов.
Культура принятия решений — обучите балансировать между рисками и долгосрочными целями.
Так можно эффективно сочетать стабильность и гибкость в одном управленческом процессе.

Добрый день, коллеги! В классическом менеджменте есть такие стили управления: попустительский, демократический и авторитарный. Соединять все стили необходимо исходя из зрелости персонала Исполнителей и уровня важности функции. Все должно быть под контролем - вот принцип ведения бизнеса. Уровень и сложность, охват контроля- другой вопрос. Спасибо !

Нормировщик Галина Кирьянова

Антон, здравствуйте!
Во многом я согласен с Вашей логикой.
С другой стороны , Вы вернули меня к мысли о том, что давать оценки, тем более жесткие, не зная до конца реальной ситуации крайне трудно.
Я не могу излагать здесь детально всю ситуацию по понятным мотивам.
Однако в этой конкретной ситуации инвестора можно понять. При этом, выставляя свое требование по ROE он также предлагает и другой вариант для топ-менеджеров.
По моим впечатлениям другой вариант для руководства компании не подходит.

Я хотел зацепить своим вопросом и этой ситуацией с ROE только один момент.
рано или поздно для руководства компании наступает такой выбор: оставаться на платформе регулярного менеджмента или переходить на совмещение двух трудно совместимых стилей управления.
И в том, и в другом варианте есть серьезные риски.

Что касается регулярного и предпринимательского стилей управления… На самом деле эти два полюса являются основой любой системы управления. Если в компании система управления работает стабильно, то эти два полюса можно найти, В стабильной классической компании предпринимательское мышление фокусировалось на управлении собственной карьерой. В современных компаниях возможностей для предпринимательских усилий гораздо больше.

Инвестор, требующий возврата инвестиций в формате типа ROE, создает для бизнеса дополнительные риски и сам себе является врагом, потому что снижает этот самый ROE меньше максимально возможного.

Сейчас главный участник системы управления бизнесом – это клиент. Если клиент не купит продукт, то и никакого бизнеса не будет. Бизнес ведется для прежде всего для клиента, инвестор при этом вторичен. Если же инвестор не признает этого и продолжает требовать ROE, то он вполне способен подорвать репутацию продукта и вместе с ней свою собственную прибыль.

Инвестор – это полноценный участник системы управления. Если он думает, что он спрятался от клиента и он его не заметит – он ошибается. В нашем мире быстрых изменений каждый участник системы управления чувствует действия другого участника, как паук чувствует муху, попавшую в паутину. И неадекватные требования и ценности влиятельного участника могут быстро нарушить работу успешного бизнеса.

Эпоха наивных инвестиций с ROE пожалуй уже закончилась. Она начала заканчиваться где-то в 70-х годах прошлого века, а сейчас уже стала анахронизм, хотя не все это поняли и кое-кто еще играется в эти игры. Сейчас более актуальна тема импакт-инвестиций, когда инвестора интересует не только ROE, но и влияние, которое окажет бизнес на общество. Как ни странно, именно импакт-инвесторы имеют возможность не мешать бизнесу настраиваться на клиента и именно поэтому могут получить от бизнеса максимально возможный в текущих условиях ROE.

Где-то так..

Коллеги, всем доброго дня!
Александр, благодарю за вброс отличной темы с глубоким внутренним смыслом!)
Если ответить на вопрос Александра коротко, то совмещение предпринимательского и регулярного стиля управления не просто возможно - НО НЕОБХОДИМО!
Обоснование очень простое - и в более стабильных условиях компаниям нужен баланс "предпринимателя" и "администратора", а уж в текущих условиях без такового просто не выжить.
Один из наших фокусов в консультационных проектах и трансформации компаний-клиентов как раз и есть создание такового баланса.
Другой вопрос - как этот баланс построить.
Не вдаваясь в детали, скажу что первоосновой нашего подхода является верная и комплексная оценка текущих стилей управления и потенциала у сотрудников. Для этого мы применяем собственный метод "3D-оценки силы команд" (ТМ) , где разработали сложную корреляцию шкал DISC, PAEI и других валидных инструментов.
В итоге оценки мы видим самое главное:
- доминанты стилей управления
- дисбалансы "предпринимательских" и "регулярных" стилей
- потенциал компенсации дисбалансов на общем уровне и на персональных уровнях
- признаки усталости, демотивации и выгорания сотрудников
... и много чего еще интересного.

Собственно, наглядное и измеримое понимание дисбаланса "предпринимательских" и "регулярных" стилей на уровне корпоративной культуры, как и на уровне отдельных сотрудников и позволяет как построить стратегию сбалансированной трансформации, так и сделать сборку команды, способной стать локомотивом этого процесса внутри компании.

Таким образом, совмещение предпринимательского и регулярного стиля управления не просто возможно и необходимо, но и может осуществляться с применением конкретного и проверенного инструментария.

С уважением, ваш Роман Шеховцов

Александр, коллеги, добрый день!

На мой взгляд, менеджмент никогда не сможет думать и принимать управленческие решения как инвестор.
Я прямо настаиваю на императиве "никогда".

Однако, уже давно на рынке существует решение этой задачи.
Например, у меня есть продукт для основателей стартапов - роли ключевых участников стартапа. Заданный вами вопрос в том числе я разбираю с клиентами и, с радостью могу констатировать, что выживаемость стартапа существенно вырастает.

Итак, к решению задачи, не претендуя на единственно верный путь и очень кратко.
Менеджера нужно переформатировать в инвестора. А как?
Капитала же у менеджера нет.
Инвесторам/акционерам придётся принять, прежде всего на ментальном уровне, и внедрить в корпоративное управление институт младшего партнёрства с командой менеджеров.
Имея ввиду, что речь идёт о реальном институте младшего партнёрства, а не о ритуальной его части (лозунги, названия должностей, создание корпоративной культуры "мы одна семья" и пр.) через процедуры принятия управленческих решений, юридически значимые гарантии, транспарентные корзины реперов для расчёта изменения стоимости опциона и рэтчеты в рамках ESOP, открывающие/закрывающие окно для совершения тех или иных действий с долями команды менеджеров.
1. Инвесторам/акционерам стоит задуматься об опционной программе (праве купить долю в капитале компании по фиксированной цене ниже рынка и продать её с рядом ограничений) для менеджеров с целью их долгосрочной мотивации команды менеджеров.
2. В качестве промежуточного варианта может использоваться программа долгосрочного (от 3х лет) специального бонуса "по дожитию" на принципах success fee с рассинхронизацией по времени для каждого отдельного члена команды менеджеров.

Тема прекрасная, очень интересная, кросс-функциональная и с множеством подводных течений в реализации с юридической точки зрения. И вместе с тем, трансцендентная. Т.е. при общих законах действия, не имеющая стандартных простых решений.

Спасибо!

Александр, коллеги, добрый день.
Совмещение регулярного и предпринимательского стилей управления – крайне важно для успешной адаптации к новым условиям.
Согласны с Наталией, что совмещать оба стиля управления в одном человеке – крайне сложно, поэтому здесь все-таки больше про командные решения. Возможно формирование кросс-функциональных команд, где сотрудники с предпринимательским мышлением работают вместе с теми, кто придерживается более традиционного подхода. Это может создать синергию, позволяя команде использовать регламентированные процессы для масштабирования новых идей. При этом с гибкой структурой, где процессы служат ориентиром, а не оковами.
Важно внедрять культуру экспериментов и быстрой адаптации, позволяя командам свободно тестировать идеи, при этом сохраняя фокус на стратегических целях.
Такой баланс поможет избежать (как вы правильно отметили) ситуации "шараханья из стороны в сторону" и обеспечит устойчивость бизнеса в условиях изменений.

Коллеги! Здравствуйте!
Спасибо за ваши комментарии!

Инесса!
"Просто оперировать термином "ROE" без цифры....это может быть и элемент манипуляции впечатлительными слушателями мероприятия."
В аудитории инвестор цифру назвал. Задачи манипулировать впечатлительной аудиторией не было.
Более того, эту цифру все топ-менеджеры компании знали еще до встречи с инвестором.
Значение ROE, которое озвучил инвестор, для нас не имеет смысла обсуждать.
Суть была в том, что в рамках существующей бизнес-модели она была недостижима.

С этим связан мой вопрос для обсуждения.
Насколько реально совместить в одной компании два стиля управления?
А не обсуждать цифры инвестора)

Коллеги, я согласен с тем, что написали в комментариях.
Регулярный менеджмент создает стабильность в компании.
Предпринимательский стиль направлен на поиск новых решений.
С одной стороны, если компанию все время трясет во внедрении новых идей, она не выживет.
С другой стороны, желание быть стабильной компанией, тоже не выход.
Единственного рецепта нет.
Каждая компания ищет ответ для себя и сама же свой ответ реализует.
Просто этот вопрос перед руководством компаний (сочетание предпринимательского стиля и регулярного менеджмента) уже встал в полный рост.
Просто закрыть глаза и сказать, что само пройдет не получится.
Да и к нам этот вопрос уже тоже стучится.
В чем мы можем быть полезны компаниям, которые решили это начать внедрять?

Здравствуйте, Александр.
Вопрос, который вы поднимаете, действительно актуален и отражает вызовы, с которыми сталкиваются многие компании в условиях современной непредсказуемой среды. Совмещение предпринимательского и регулярного стилей менеджмента — задача непростая, но необходимая для успешного развития бизнеса.
На мой взгляд, ключ к решению этой задачи лежит в балансе. Регулярный менеджмент с его процессами и регламентами обеспечивает стабильность, предсказуемость и контроль, что особенно важно в больших компаниях. Предпринимательский подход, в свою очередь, необходим для быстрой адаптации к изменениям, поиска новых возможностей и инноваций.
Для успешного совмещения этих стилей важно создать в компании культуру, которая поощряет экспериментирование и инновации, но при этом сохраняет сильные стороны регулярного менеджмента.

Александр, просьба озвучить какой уровень показателя ROE, о котором инвестор говорил.
"цифру в студию"!)
Разные показатели, коэффициенты надо понимать их "природу".... что на что влияет, как они взаимосвязаны, о чём говорят те или иные цифры.
Просто оперировать термином "ROE" без цифры....это может быть и элемент манипуляции впечатлительными слушателями мероприятия.
Если инвестор не озвучил конкретную цифру, то, вероятно, и никто из топ-менеджеров не уточнил уровень показателя.
В итоге мероприятия: топ-менеджеры с инвестором обсуждали ROE. Он страшный. А какой он-- никто не знает). И спросить всем страшно)

Инесса, здравствуйте!
Рекомендовать инвестору выбор показателя я не берусь)
Тем более, что ROE это прибыль на собственный капитал.
Собственный капитал это вложения собственника.
Поэтому на мой взгляд логично.

Здравствуйте, Александр и коллеги.
А я бы порекомендовала посчитать показатель ROA.
А что если "зарабатывание" происходит благодаря привлечённому капиталу, а свой всегда был на уровне почти нуля. Тогда это всё от лукавого и нагоняет эффективно страшилки с лапшой на слушателей.
И в идеале, всегда должен быть баланс.
И "регулярный" и "предпринимательский" стили должны присутствовать в тандеме.
Это позволит компании стабильное развитие.
Будут продвигаться инновационные идеи и общая система стандартов компании будет в состоянии справляться с турбулентностью предпринимательского стиля.