Как сильные компании теряют сильные продукты: управленческие и кадровые причины провалов

Крупные продуктовые провалы редко начинаются с плохих идей. Чаще они выглядят как логичные управленческие решения: стратегия утверждена, команда сильная, ресурсы есть. На примере Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry разбираем, какие управленческие и кадровые паттерны приводят к потере устойчивости продукта и почему даже сильные команды не спасают бизнес от системных ошибок.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Крупные продуктовые провалы редко начинаются с очевидных ошибок. Чаще они выглядят как последовательность логичных управленческих решений: стратегия утверждена, команда укомплектована, ресурсы выделены. Именно поэтому такие продукты продолжают развивать и защищать, даже когда рынок уже изменился.

Ниже рассмотрены три показательных кейса — Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry — с точки зрения управленческих и кадровых факторов, которые привели к потере продуктовой устойчивости.

Nokia Ovi: когда управление продуктом подменяется управлением структурами

У Nokia в своё время было всё: рынок, производство, дистрибуция, узнаваемость, армия пользователей. Nokia могла позволить себе ошибаться. Проблема в том, что она позволила себе думать слишком медленно. Когда у Apple взлетел App Store, Nokia решила: «Окей, нам тоже нужен “наш App Store”». И родился Ovi — большая задумка про сервисы: магазин приложений, карты, музыка, синхронизация. Всё выглядит логично. Всё выглядит как стратегия. И вот здесь — первая трещина. 

Ovi проектировали как портфель сервисов, но в жизни пользователь не живёт в портфеле. Он живёт в сценарии, который должен быть простым, понятным и удобным. У Ovi было иначе: у каждого сервиса своя логика, своё качество, свои обновления. И начинается управленческая ловушка: чем больше сервисов, тем больше команд, тем больше согласований. А рынок в этот момент не ждёт. И вот, что важно: Nokia не “не поняла рынок”, а стала управлять структурой, а не ценностью.

WeWork: рост без подтверждённой устойчивости модели

История WeWork — вообще отдельный жанр. WeWork рассказывал миру, что это не обычная аренда помещений, а целая экосистема для трудовой деятельности, community и технологическая платформа для офисов. Звучало очень красиво, и компания поверила в собственный миф сильнее, чем в цифры. Однако, если называть себя tech-компанией, то должно быть tech-ядро. Если tech-ядро вторично — значит, это не tech. Излишняя вера в свои возможности без подкрепления фактами не позволила заметить вовремя такие важные моменты, как конкуренция и значительные риски в случае экономического спада, который, собственно, и наступил в пандемию. WeWork продолжала заключать длительные дорогие договоры аренды, что делало компанию менее гибкой, при этом каких-то значимых для конечного пользователя выгод в сравнении с другими, даже мелкими игроками на рынке, по сути не было. 

В конечном итоге это привело к десятикратному превышению только арендных обязательств самой WeWork перед своими партнерам над будущими обязательствами своих клиентов. И дальше включается ещё один управленческий “режим” — харизма вместо контроля. Там, где должны быть проверки, появляется вера и лозунги, а вместо фокуса на более грамотном управлении - попытки привлечения новых инвестиций в уже тонущую компанию. На этом этапе началось уже не управление компанией, а её убеждение. По сути получается, что WeWork управлялся вслепую как идеология, а не как система.

BlackBerry: защита существующего вместо развития будущего

BlackBerry — это самая грустная история из этих трех. Ведь они сделали хороший продукт, но для прошлого мира корпоративного сегмента: безопасность, контроль, клавиатура, почта. Всё, что нужно бизнесу начала 2000-х. И тут выходит iPhone, а затем Android. И внезапно мир меняется. В “офисной жизни” кроме безопасности появляются еще и приложения, камера, удовольствие, привычка. BlackBerry на это смотрит и думает: «Ну, это игрушки. Настоящий бизнес остаётся с нами».

Вот эта фраза, даже если её никто не говорил вслух, и есть, по-видимому, смерть. Потому что она означает: мы будем защищать существующее, даже если будущее уже пришло, и оно другое. BlackBerry очень долго не решался каннибализировать себя. Он пытался адаптироваться, но медленно и очень осторожно. В итоге компания приняла решение о прекращении производства и продажи смартфонов 31 августа 2020. BlackBerry управлял рисками, но не эволюцией.

Общие управленческие и кадровые паттерны

Несмотря на различия между кейсами, в них прослеживаются одни и те же системные причины:

Функциональное мышление вместо сценарного

Продукт развивается по функциям и подразделениям, а не по пользовательским сценариям.

Внутренняя рациональность важнее рыночной

Решения логичны для организации, но не для клиента.

Масштабирование до подтверждения

Рост начинается раньше, чем подтверждена жизнеспособность модели.

Защита текущей модели

Новые решения вынуждены вписываться в существующую структуру, даже если это снижает их эффективность.

Дисбаланс управленческой системы

Либо чрезмерная бюрократия, либо доминирование харизматичного лидерства без механизмов проверки.

Вывод для HR и руководителей

Во всех рассмотренных случаях проблема заключалась не в качестве идей или уровне специалистов, а в том, как принимались и пересматривались управленческие решения. Когда организация перестаёт задавать неудобные вопросы и проверять собственные гипотезы, даже сильные продукты и команды теряют способность адаптироваться.

Для устойчивого развития важно не только нанимать компетентных специалистов, но и выстраивать управленческую среду, в которой сомнение, пересмотр решений и критическая обратная связь являются нормой, а не угрозой статус-кво.