Как рассчитать план продаж, который будет связан с реальными возможностями бизнеса, а не с желаниями собственника или цифрами конкурентов?
В статье разбираем два ключевых показателя для планирования: общий объём рынка и долю, которую компания действительно способна занять и обслужить с учётом своих ресурсов. На их основе можно определить реалистичную целевую выручку, поставить отделу продаж обоснованный план и перейти от формальных цифр к управляемой финансовой модели.
Уж точно не подглядывать, как там у конкурентов.
План продаж часто воспринимают как цифру, которую собственник или руководитель отдела определяет на следующий месяц, квартал или год. Нужно расти — прибавляем 20% к прошлому периоду. Нужна определённая прибыль — считаем, сколько для этого требуется выручки, и передаём полученную сумму отделу продаж. Конкурент продаёт больше — значит, и нам нужно поставить похожую цель.
На первый взгляд такой подход кажется логичным. Компания должна ставить перед собой амбициозные задачи и расти. Но проблема возникает в тот момент, когда план продаж никак не связан с реальными возможностями рынка и самого бизнеса.
В итоге появляется цифра, которую менеджеры должны выполнить, но никто не может аргументированно объяснить, почему план составляет именно 10, 30 или 100 миллионов рублей. Отдел продаж воспринимает его как очередное требование руководства, руководитель начинает усиливать контроль, а собственник в конце месяца снова пытается понять, почему ожидания не совпали с фактической выручкой.
Хороший план продаж начинается не с желаний, а с расчёта.
План должен опираться на рынок
Первый показатель, который необходимо определить, — объём рынка.
Под объёмом рынка в данном случае понимается общий объём денег в конкретном сегменте, регионе или направлении, в котором работает компания. Иными словами, это потенциальная сумма, которую могли бы получить все участники рынка вместе за определённый период.
Зачем собственнику знать эту цифру? Чтобы понимать верхнюю границу возможностей. Невозможно построить реалистичный план продаж, не понимая, сколько денег вообще существует на рынке, за который компания собирается бороться.
Допустим, собственник хочет получать 100 миллионов рублей выручки в год. Само по себе желание понятно. Но если весь доступный компании рынок составляет 150 миллионов, такой план означает, что бизнес рассчитывает забрать две трети рынка. Возникает следующий вопрос: есть ли у компании ресурсы, продукт, команда, узнаваемость, каналы продаж и производственные возможности, чтобы это сделать?
Если нет, проблема заключается не в недостаточно мотивированных менеджерах. И увеличение их KPI ситуацию не изменит.
Поэтому перед постановкой плана необходимо определить максимально возможный объём потенциальной выручки в том сегменте, где компания действительно работает.
Второй показатель — реальная доля компании
Знать объём рынка недостаточно. Следующий вопрос гораздо важнее: какую часть этого рынка компания действительно способна занять и обслужить?
Теоретически можно представить ситуацию, в которой бизнес получает 100% клиентов. Практически этого не происходит. На рынке есть конкуренты, разные ценовые сегменты, ограничения по географии, особенности продукта, сформированные предпочтения покупателей и множество других факторов.
Кроме того, даже если компания способна привлечь большое количество клиентов, это ещё не означает, что она способна качественно их обслужить.
У отдела продаж есть определённая пропускная способность. Один менеджер физически может обработать ограниченное количество заявок, провести определённое количество встреч и сопровождать определённое количество сделок. Производство может выпустить ограниченный объём продукции. Сервисный отдел способен одновременно вести ограниченное количество клиентов.
Поэтому второй показатель — это не доля рынка, которую хотелось бы получить, а доля, которую бизнес способен стабильно обрабатывать в текущих условиях.
Именно здесь планирование начинает соприкасаться с реальной операционной моделью компании.
Как появляется цифра плана
После определения объёма рынка и реалистичной доли компании можно переходить непосредственно к расчёту.
Обозначим общий объём доступного рынка как N. Далее необходимо определить процент этого рынка, который компания способна занять. Например, если реалистичная доля составляет 1%, именно этот процент от N становится ориентиром для расчёта потенциальной выручки.
Допустим, объём рынка составляет 1 миллиард рублей в год. Один процент — это 10 миллионов рублей. Если компания объективно способна работать с таким количеством клиентов и обеспечивать соответствующий объём продаж, эта цифра уже имеет под собой экономическое основание.
Это принципиально отличается от ситуации, когда собственник просто говорит отделу: в прошлом году продали на 7 миллионов, в этом нужно сделать 10.
В обоих случаях итоговый план может оказаться одинаковым. Но логика его появления совершенно разная. В первом случае есть расчёт. Во втором — ожидание.
План необходимо проверить возможностями отдела продаж
Есть ещё один важный этап, который нельзя пропускать.
Даже обоснованный рынком план нужно сопоставить с возможностями существующей системы продаж.
Представим, что расчёт показывает потенциальную выручку в размере 10 миллионов рублей. Следующий вопрос — способен ли действующий отдел продаж обеспечить этот результат?
Для этого необходимо разложить итоговую сумму на составляющие.
Сколько сделок требуется заключить? Какой средний чек у компании? Сколько потенциальных клиентов должно попасть в воронку? Какая текущая конверсия между этапами? Сколько заявок способен качественно обработать один менеджер? Сколько менеджеров необходимо для выполнения плана?
Именно на этом уровне становится видно, насколько финансовая цель соответствует реальным возможностям команды.
Например, если для выполнения плана требуется 500 сделок в месяц, а существующий отдел физически способен качественно обработать только 200, проблема очевидна. Можно поставить менеджерам план в 500 сделок, увеличить бонус за его выполнение и проводить ежедневные совещания, но пропускная способность системы от этого автоматически не изменится.
Тогда управленческая задача заключается уже не в том, чтобы сильнее требовать выполнения плана, а в том, чтобы изменить саму систему: увеличить команду, автоматизировать часть процессов, повысить конверсию, изменить структуру отдела или пересмотреть модель работы с клиентами.
Почему нельзя просто ориентироваться на конкурентов
Смотреть на рынок и анализировать конкурентов полезно. Копировать их показатели продаж и превращать их в собственный план — нет.
У двух компаний в одной нише могут быть совершенно разные исходные условия.
У одной работает двадцать менеджеров, у другой — пять. Одна существует пятнадцать лет и имеет большую базу постоянных клиентов, другая только выходит на рынок. У компаний могут отличаться средний чек, маржинальность, конверсия, продуктовая линейка, география, маркетинговый бюджет и скорость обработки заявок.
Поэтому информация о том, сколько продаёт конкурент, сама по себе не отвечает на вопрос, сколько должна продавать ваша компания.
План должен рассчитываться исходя из вашей экономики и ваших возможностей.
План продаж — это часть системы управления
Главная ошибка заключается в том, что план продаж нередко рассматривают отдельно от остальных процессов бизнеса.
Поставили цифру — передали руководителю отдела — распределили между менеджерами. На этом планирование закончилось.
Но если план не связан с объёмом рынка, ресурсами компании, количеством сотрудников, конверсией, средним чеком и возможностями производства или сервиса, он существует отдельно от бизнеса.
Именно поэтому одни и те же проблемы могут повторяться из месяца в месяц. План не выполняется, руководство усиливает давление, менеджеры объясняют результат внешними обстоятельствами, после чего на следующий месяц устанавливается новая цифра.
Управляемая система работает иначе.
Сначала компания определяет, сколько денег существует на доступном ей рынке. Затем оценивает, какую долю способна занять. После этого проверяет, соответствует ли рассчитанный объём возможностям отдела продаж и остальных подразделений.
И только после этого появляется план. При таком подходе руководитель может не просто назвать сотрудникам цифру, но и объяснить, откуда она появилась и за счёт каких действий должна быть достигнута.
Что делать, если план не выполняется
Расчётный подход даёт ещё одно важное преимущество: становится проще искать причины отклонений.
Если компания не выполняет план, вопрос уже звучит не как почему менеджеры опять не продали, а гораздо конкретнее.
Хватает ли входящих обращений? Соответствует ли конверсия ожидаемой? На каком этапе воронки теряется больше всего клиентов? Выполняют ли менеджеры необходимое количество действий? Достаточен ли средний чек? Может ли команда обработать поступающий объём заявок? Не ограничивает ли продажи другой участок бизнеса?
Вместо эмоциональной оценки появляется управленческий анализ.
Именно поэтому корректно рассчитанный план нужен не только отделу продаж. Он становится инструментом для собственника и руководителей, позволяющим видеть взаимосвязь между рынком, ресурсами компании и финансовым результатом.
План — это не цифра, которую хочется получить
В основе расчёта должны находиться как минимум два показателя: объём доступного рынка и реалистичная доля, которую компания способна занять и обслужить.
Дальше эта цифра должна пройти проверку возможностями самого бизнеса: командой, воронкой продаж, конверсией, средним чеком, количеством потенциальных клиентов и ресурсами смежных подразделений.
Тогда план перестаёт быть формальным требованием сверху.
Он превращается в конкретную финансовую модель, где понятно, какой объём денег существует на рынке, какую часть компания рассчитывает получить и что именно необходимо сделать для достижения этого результата.
И если расчёты показывают, что текущая система не способна выполнить желаемый план, это тоже полезный результат. Значит, сначала необходимо изменить систему, а уже потом требовать от неё других цифр.
Именно так планирование становится не способом поставить отделу продаж очередную цель, а полноценным инструментом управления бизнесом.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение