Как повысить производительность авиационной промышленности

Как эффективно организовать производство в авиастроении, как повысить производительность, как существующими ресурсами выполнять планы по увеличению объема выпуска самолетов? На эти и другие вопросы постараюсь ответить и раскрыть свою гипотезу. Этот вопрос сейчас актуален не только для авиастроения и для всего машиностроения страны.

В очень интересное время мы живем! Все меняется с космической скоростью, появляются новые вводные: неизвестный ранее вирус, сложная  мировая ситуация, очередные цели и задачи для изменения. Кто-то переживает и говорит: «Все плохо». Кто-то с волнением отвечает, что "прорвемся". А кто-то начинает утверждать, что новые вызовы — это всегда новые возможности. 

 Но сегодня хочется поговорить о насущных вопросах, порассуждать о той стороне реальности и тех областях, где надо срочно принимать правильные и самое главное -  взвешенные решения.

 Начну издалека: 1998 год - постперестроечный период. Я только закончила политехнический университет, и меня взяли работать технологом на одно из предприятий авиационной отрасли. Время было сложное и непростое, особенно для авиастроения. Задолженность по зарплате сотрудникам на заводах отрасли составляла два года. Несмотря на такую непростую ситуацию, предприятие старалось выживать и приспосабливаться к новым экономическим и политическим реалиям, следовать запросам рынка. И это не были запросы в лётной тематике -  уже тогда лётная программа сходила на нет. 

 Но предприятие продолжало работать, на нем трудились настоящие профессионалы своего времени, проверенные опытом различных ситуаций. Помню технолога, который работал без выходных и отпусков, потому что надо было быстро запустить новые изделия, что позволило бы предприятию брать заказы наземной тематики. Помню рабочего - токаря 6 разряда, у которого рабочее место было так скрупулезно организовано, так точно выверено, что не совершалось ни одного лишнего движения, и качество было на очень высоком уровне. Это помогало быстро осваивать новую продукцию и переводить изделия в серию. Это была еще та самая советская культура производства: не было всем известных сейчас правил 5С, но при этом все было системно и структурно. А еще в правилах работы предприятия было строго закреплено правило качества и порядка на производстве. Если Директор по качеству проходил по площадке и видел хоть малейшее отклонение от культуры производства, он тут же останавливал приемку выпускаемых изделий. И здесь уже никак не договоришься - не было никаких поблажек и исключений. Решение было только одно - исправить ситуацию и сделать все, чтобы не допустить в будущем подобных прорех. Никто не мог сказать представителям качества: “План любой ценой”. Потому что качество в летной промышленности не может строиться даже на малейшем отклонении от порядка, чистоты, соблюдения стандартов и пр. 

 А планирование самого процесса производства! Каждое движение отслеживалось по сетевым графикам, пусть нарисованным и построенным вручную на больших листах ватмана А0 формата, но с контролем и оценкой текущей ситуации производства в режиме реального времени. 

 Еще осталось в памяти отношение руководителей завода. Они проводили встречи всех директоров по всем направлениям на реальном производстве и, оценивая текущую ситуацию, четко принимали нужные решения. И это было важное правило руководителей того времени.

 И вот позади остались целые годы. Я прошла свой путь от технолога и той производственной школы до ведущего консультанта, помогающего бизнесу эффективно выстроить производство и внутренние бизнес-процессы. 

За мою многолетнюю практику едва ли найдется отрасль, с которой я не сталкивалась и в которой мне не посчастливилось поработать, однако тяга именно к авиационной отрасли осталась со мной. Я действительно болею за эту область, ведь все эти годы, летая в разные города нашей необъятной родины на лайнерах зарубежного производства, задавала себе вопрос: “Как? Как получилось так, что с такой сформированной и развитой еще в СССР школой производства в авиационной промышленности мы откатились назад и не летаем на наших самолетах? Как так?” 

Кроме того, каждый раз в голове всплывают еще другие детские воспоминания о временах, когда была возможность буквально за 40 минут добраться на самолетах, сделанных в нашей стране, в нужный пункт, не пролетая через Москву, как это происходит сейчас. И малая авиация была развита во многих областях родины: тогда можно было летать на небольших самолетиках в города всех областей, куда теперь добраться возможно только на машинах и поездах. Эх. Как хочется сказать: “За державу обидно!”

 И вот сегодняшняя реальность: хорошо, что она заставила посмотреть на этот волнующий вопрос и осознать, что самолетостроение у нас не развито, и его надо возрождать. Правительство даже цель проговорило - 500 самолетов в год! Круто, но было бы это так просто…

 А вот теперь к вопросу о реализации.

500 самолетов в год! А как? Как с существующими правилами и сценариями управления это возможно реализовать? В правительство потянулись ответы с предприятий: стали обозначать условия, которые надо создать, чтобы достичь результата, начали говорить о то, чего сейчас отрасли не хватает. Как вы думаете, что озвучивают сегодняшние руководители компаний? Как бы обидно ни было - все очень предсказуемо, банально и просто: Нужны деньги! Нужно оборудование! Нужны люди! Дайте это все - и отрасль заработает.

А как думаете вы?  Заработает? Если на предприятия отправить поток денег, смогут начать выпускать столько самолетов? 

Не знаю, что вы ответите, а я думаю, что ничего эта ситуация не изменит. Объясню свою гипотезу. Вы можете с ней согласиться, можете иметь свое видение. Поделюсь своим. Ситуация будет следующая: предприятия обеспечат деньгами, а спустя некоторое время от них поступит ответ: “Увы, не получается что-то сделать, мало дали”. 

Обеспечат оборудованием - скажут: “Не то, не такое -  плохое, ломается часто”. 

А людей как не хватало, так и не хватает. И что же делать?

Стоит послушать сотрудников этих предприятий - и вы увидите, как решают на управленческом уровне эту задачу - выпускают приказы о запрете выхода в отпуск до лучших времен. Вот и суперуправленческое решение созрело! И это только одно из…

И что теперь делать? Где то решение, которое поможет изменить ситуацию и развернуть все в положительное русло? Решение, которое поможет предприятиям в целом выпускать не меньше 500 машин в год?

Тут вспоминаются военные времена, когда не было денег, не было много сотрудников, а руководство страны перед великим советским авиаконструктором, руководителем предприятия Александром Сергеевичем Яковлевым поставило задачу: нарастить выпуск военных истребителей до 20 машин в сутки. 

И самое интересное, что Яковлев не говорил: “Дайте деньги, оборудование и людей”. Он просто взял на вооружение все передовые наработки эффективной организации производства того времени и реализовал поставленную задачу. И сделал это без дополнительных денег, без дополнительного оборудования и еще чего-нибудь. Он внедрил поточный принцип сборки (процессный принцип), взял и реализовал цикл испытания в соответствии с общим временем такта производства. А сейчас что делают управленцы? Хотя бы кто-то из них знает о таком историческом факте нашей родины?

Немаловажный факт, что заводом руководил главный авиаконструктор страны -  человек, за плечами которого имелся опыт и проектирования новой техники, и производства, и управления заводом. 

 К сожалению, сейчас многие руководители имеют экономическое и финансовое образование, далеко не все нюхали заводской порох, а если спросишь: «Какие важные принципы эффективной организации производства знаете и используете в работе предприятия?». Вряд ли кто-то заговорит о действительно передовых принципах, вряд ли кто-то знает описанную выше историю Яковлева.  Тут я могу ошибаться, конечно, это только моя гипотеза, основанная на ситуациях, которые я видела своими глазами на предприятиях за последние несколько лет. Как бы ни было грустно об этом писать, но реальность работы предприятий пока ее подтверждает. 

 В нашей компании есть очень интересная игра, которую мы придумали и применяем на тренингах для обучения слушателей. Сейчас эта игра актуальна как никогда, что называется, прямо в тему - называется она "Взлет". На тренингах по изучению эффективных инструментов организации производства как раз на примере этой игры мы проживаем не только весь типичный процесс создания продукта, производя самолеты, вертолеты и катера, но и сразу видим результаты внедрения изменений. Все, как в реальном производстве сегодняшнего времени - только в миниатюре. 

 В первом раунде как раз можно увидеть, что предпринимают игровые руководители, чтобы выполнить поставленный план 60 изделий за 10 минут. говорят: “Нужно больше ресурсов”. В итоге первого раунда играющие обычно делают вывод: “60 изделий за 10 минут — это невозможно. Это утопия, нам поставили недостижимые цели”. 

И это вполне объяснимо, ведь в такой модели организации производства они за 30 минут успевают сделать дай бог три изделия - и то с неимоверным трудом, а иногда вообще только одно. А тут надо за 10 минут аж 60 изделий! 

Никто не верит в реальность того, что можно достичь таких результатов без дополнительных ресурсов. А я в этот момент говорю: “Все реализуемо - и ресурсов у вас много, и даже лишние, и дополнительно вам точно ничего не надо”. Участники такой геймификации сразу же задают вопрос: “И как этого достичь?” 

  Самое интересное, что участники, изучив все принципы и правила, которые в войну помогли нашим заводам и тому самому Яковлеву осуществить выпуск более 20 машин в смену, те правила, которые помогли производителям Boeing выдавать сегодняшние объемы, реально достигают поставленных показателей в конце игры и даже не верят собственным глазам. Все в приятном изумлении, что да, это все можно! А главное, что без дополнительных средств, без спешки (“давай, давай, быстрее”)  и без дополнительных людей. И даже остаются незадействованные ресурсы, которые можно еще использовать для новых производственных планов. А волшебство всей этой игры строится только на умении правильно организовать производство. 

Вот и получается, что прежде, чем кидаться в изменения на заводах самолетостроения и выделять кучу денег и ресурсов, весь топ-состав этих предприятий нужно обучить хорошо забытым принципам научной организации труда, новым передовым технологиям организации эффективного производства и прогнать через такую наглядную игровую модель "Взлет". Тогда у каждого будет возможность своими глазами увидеть, как можно изменить результаты выпуска производства в миниатюре с показателя 1 изделие за 30 минут до 60 изделий за 10 минут. И уже по итогам спросить план достижения поставленной нашим правительством задачи: что будем делать на предприятиях для того, чтобы модель успеха в игре стала реальностью каждого завода и всего самолетостроения в целом?

 Очень болею за нашу отрасль авиастроения и верю в нее. Верю, что, обучив всех управленцев предприятий и помогая им с реализацией полученных знаний на своих предприятиях, все получится, как и у великого советского авиаконструктора Александра Сергеевича Яковлева. И однажды будем и мы летать на российских самолетах в любые города и даже небольшие городки, как было во времена СССР.

Что же поможет предприятиям авиационной промышленности повысить производительность и эффективность производства?  Давайте разберем конкретные инструменты организации и управления производством, которые помогут изменить ход сегодняшней ситуации и достичь целей, поставленных правительством страны. 

 Первое, на что я обратила бы внимание - это сам механизм планирования и управления производством. 

 Сегодня на всех предприятиях страны производство организовано и управляется по традиционной функциональной системе. Что это за организационная система и к чему она приводит? 

 Дело в том, что в основе организации производства по функциональной системе лежит создание функциональных участков по типу оборудования. К примеру, токарный участок с группой токарного оборудования, сверлильный участок, слесарное отделение, участок станков с ЧПУ и т.д. В итоге для управления выпуском продукции при планировании производства планово-диспетчерскому отделу необходимо по разработанному технологическому маршруту разбросать программу и изделия по планам функциональных участков. 

Получается, что на определенный участок приходит множество разных видов деталей и изделий только для того, чтобы на данном участке произвести токарные операции и раскидать детали на разные ручейки последующих участков обработки. В итоге руководитель участка управляет производством узкой операции изготовления многочисленной номенклатуры предприятия. И так работают все участки. Какие приоритеты в планировании стоят перед таким управлением? Норма выработки на изделие, максимальная загрузка единиц оборудования и работников. Такие приоритеты не дают комплексно посмотреть на процесс изготовления изделия, так как внимание приковано к узким операциям, к тому, как быстро “переварить” всю номенклатуру и объем этих операций, не оценивая при этом потребность следующих процессов в изделиях здесь и сейчас, их количестве и перечне позиций. 

 И так работают все участки. А теперь давайте посмотрим с высоты птичьего полета на эту ситуацию. К чему в итоге приводит такая система?

Каждый участок управляет узким отрезком производственного процесса выпуска изделия и комплектующих деталей, не отслеживая движение "воды" по всему руслу производственной реки. Участки, выполнив свою часть производства, отдают продукцию на следующий по маршруту участок, выталкивают побыстрее в соответствии со своим планом, а что будет дальше — это уже, как говорится, не его дело. 

 Итог: произведенное занимает свое место между участками и ждет, когда же его заберут следующие. Это время может составлять больше недели - и в затратах компании его не учитывают. Управляют ведь только нормами, что понятно, оцифровано и что находится в поле зрения руководителя участка - а что там за воротами участка, как говорится, уже не моя вотчина. Собственно, как и не вотчина руководителя следующего участка - ведь он-то её еще не принял. То, что находится между, не оцифровано и на предприятиях не оценивается - и это одна из причин длительного периода изготовления продукции. Все межоперационные затраты входят в общий котел постоянных затрат и не привязываются к единице выпускаемой продукции - а это самый настоящий черный ящик денежных и временных затрат предприятий. Межоперационные затраты и время можно сократить в разы без привлечения дополнительных денег и ресурсов. Главное - это понять, сделать правильные выводы и внести управленческие изменения - ведь это только механизмы эффективного управления. 

Что еще несет в себе функциональная система производства? 

Это увеличение партионности изделий (партия изготовления) - ведь не будешь перевозить изделия с одного участка на другой поштучно, когда следующий участок изготовления находится вообще в другом здании. Это тоже дополнительное время, затраченное на формирование партии перевозки, когда обработанные детали не передают сразу после изготовления, а они ожидают, когда полностью заполнится тара для перевозки - и только после этого весь произведенный объем партии перемещают на следующий процесс изготовления.  А если еще оценить время переналадки оборудования в рабочем процессе, которое составляет не минуты, а часы? Этот параметр тоже оказывает влияние и усугубляет ситуацию с увеличением партии изготовления со всеми вытекающими последствиями. Но об этом мы поговорим в следующей части.

Еще один вопрос — это скрытое качество. Ведь в существующей системе присутствует сложность отслеживания качества процесса изготовления. Когда мы не оцениваем комплексно состояние движения, а смотрим в разрезе узких отрезков, когда большой промежуток времени продукция находится в партиях между операциями, то сложно увидеть момент отклонения в конкретной точке его возникновения - это скрывает место проблемы. Итог таков, что есть дефект, выявленный уже только в ОТК на контроле - и чтобы разобраться с ним, еще надо покопаться и понять, откуда он пришел, что произошло в то давнее время. Разобраться в первопричинах вообще сложно даже тогда, когда мы ловим проблему здесь и сейчас, а когда это не откорректированный вовремя производственный процесс и результат мы видим уже на выходе - сложность его возрастает в несколько раз. Самое критичное случается тогда, когда этот партионный брак выявляют вообще на окончательной сборке изделия – что способно остановить процесс сборки на неопределенное время.

 В итоге получаем увеличение времени на изготовление, которое растет за счет временных затрат на устранение выявленных отклонений, кроме этого, дополнительные затраты на материал, работу, зарплату и т.д.

 Что делать тогда? Какие новые методы организации системы планирования и управления производством помогут решить данную ситуацию? Выход простой: переход на поточное - процессное управление, на процессный взгляд оценки и совершенствования. 

 Это одновременно и просто, и сложно. Легко, потому что не надо искать большое количество денег на изменения, как все сегодня привыкли говорить. Сложно, потому что это заставит прежде всего всех руководителей отключить свою инерцию мышления, привычный взгляд на порядок вещей и заставит учиться управлять по-новому. Это большая работа над собой для каждого. Для этого потребуется изучать новые подходы и вникать в их суть, выделять время в текучке ежедневных рутинных действий, в режиме постоянного "тушения пожаров", где  предстоит заменить привычное “надо просто всем вместе напрячься” на “подумать головой” и спланировать нужные изменения. Такой подход потребует разработки новых правил работы, обучения сотрудников этим самым новым подходам, и самое главное - потребует внутренней смелости и готовности взять на себя ответственность за внедрение изменений. Ведь подход новый, а вдруг не получится? Вдруг что-то пойдет не так? Может быть, не стоит менять то, к чему все привыкли и что, пусть плохо, но работает годами? Но в этом и кроется сила будущего успеха и залог достижения высоких результатов.

 Так что же конкретно придётся изменить, что так боятся менять руководители?

1.Необходимо проанализировать все материальные цепочки движения производственного процесса от заготовки до сборки.

2.Разобраться во всей номенклатуре, а она на авиационных предприятиях немаленькая, кроме того, поработать над формированием продуктовой матрицы с привязкой к необходимому оборудованию.

3.Разработать продуктовые участки, подразделения. Здесь, как правило, сразу же включается один из основных страхов - ступор, который возникает в связи с тем, что внимание переключается на глобальность вложений средств при внедрении этого подхода в будущем. Ведь если в будущем придется внедрять все, что планируем, то придётся перестраивать функциональные участки, а где мы возьмем столько денег? Где возьмем нужные площади? Как будем перемещать оборудование, которое, во-первых, старое, во-вторых, базируется в залитом фундаменте? 

Конечно, внедрять придется весь разработанный подход, но на первом этапе можно пойти куда более простым, не затратным путем. 

 У многих сейчас в голове возникнет вопрос, как? Оказывается, все решаемо - и уже при использовании этого подхода предприятия получают колоссальный эффект и результат. Просто здесь, не перемещая оборудование и не меняя расположение станков, мы искусственно создаем поточные, продуктовые участки, закрепляя каждую единицу оборудования из разных функциональных участков за конкретной номенклатурой изготовления продукции. И в этом случае уже нельзя будет на конкретной единице оборудования или конкретном рабочем месте изготавливать другую номенклатуру. У нас по всему производству прорисуются пусть пока разбросанные по всем участкам и, может, даже по цехам потоки производства деталей и изделий, появится видение материальных ручейков с их началом и местами, где они впадают в основную реку окончательной сборки. Причем мы здесь будем иметь поточные продуктовые участки с разными типами рабочих процессов и оборудованием. Наши ручейки будут включать и оборудование механической обработки (токарное, сверлильное, фрезерное, ЧПУ), и слесарные рабочие места, и места контроля, и сборки. 

Этого бояться не надо - это поможет максимально увеличить прослеживаемость производственного процесса и перестроить на понятную и измеримую цель - получение конкретного готового изделия, а не выполнение части обработки большого объема номенклатуры изделий без понимания, как это скажется на результате изготовления законченных изделий.

Будет формироваться, так называемая, система вытягивания.

Перестраиваем суть управления и назначаем руководителя уже за процессным участком с планом производства конкретной номенклатуры изделия. 

4. Следующим шагом необходимо проработать новый принцип построения производственного процесса  сборки путем организации поточного, последовательного движения материального потока. Сборочный процесс должен иметь вид полноводной реки, которая течет и не мелеет, не выходит из берегов. Для этого прорабатывается логистика поставки комплектующих в нужных местах в нужном количестве. Их можно представить в виде материальных ручейков и маленьких рек, которые без остановки  бегут до устья основной реки сборки. 

 Опять же потребуется изменение инерции мышления, ведь мы всегда окончательную сборку организовывали стапельным способом - а тут надо поменять отношение, изменить свое восприятие и научиться делать все по-новому.

 Это тяжело прежде всего нашей голове, потому что приходится менять свои привычки - ведь так делали всегда. Но это необходимо сделать. Тем более, что эта модель уже опробована в мировой практике, а значит, можно увидеть и изучить, как она работает и какие результаты получают компании. Можно, например,  посмотреть видео в интернете на тему производства Boeing 737. И вы увидите, как это конструктивно работает, какая скорость сборки и такт выхода одного самолета. А у нас при стапельной сборке? 

 Когда мы разработали поточный процесс окончательной сборки, наша задача - продумать систему вытягивающей логистики для всех необходимых комплектующих. И здесь руководителей тоже необходимо обучить всем возможным инструментам и методам. Ведь изделия разные, их количество в сборке разное, разные ручейки поставок - и к каждому варианту надо применить свой тип логистики.

Сейчас же используют в основном один вариант - работа по дефициту на сборке. Как это проявляется: чего нет сейчас для сборки - срочно надо закупать или срочно надо допроизвести цехами-поставщиками. А в это время будущий самолет стоит и ждет своих комплектующих. Чтобы рабочие не простаивали, руководители принимают решение  собирать на изделие то, что подошло и что можно поставить без ущерба сборки. В сборочных цехах все помещение заполнено начатыми сборочными единицами. На них ставят то, что приходит, а в разное время  дефицит может быть разный. Вот и пропадает системность, ведь на каждом самолете может быть свой дефицит комплектующих и руководителям сборки приходится  в каждом конкретном случае оценивать ситуацию и принимать решения заново: “Так, сегодня ставим вот эти позиции и ждем другие”. 

Мы говорим, что можно по-другому и что есть разные инструменты логистики, которые можно применить, но что это за инструменты? 

 Итак, вот эти волшебные решения, которые разгоняют сборочный процесс в разы, позволяют стандартизировать и исключить вариабельность в логистике поставок и повысить качество реагирования и качество сборки:

Последовательная доставка;
Комплектная доставка;
Доставка по требованию;
Складирование и доставка мелкоразмерных деталей;
Поток деталей без тары;
Метод «водяного паука». 
После проработки логистики сборки и логистики обеспечения мы под эти правила начинаем формировать правила управления выпуском комплектующих, формируем правила поставки по инструментам:

Многократные поставки;
Смешанные перевозки;
Последовательное вытягивание;
Вытягивание по потребности. 
 

После разработки всей логистической системы наша задача - продумать систему визуального управления и исключить ситуацию, когда руководители руководят каждым рабочим местом и принимают каждый раз новые решения. Система сама должна помогать каждому на своем месте видеть ситуацию и понимать, что делать без непосредственного участия руководителя в каждой точке. Руководитель должен контролировать весь “поток реки” в целом, смотреть.  Наша задача - развернуть управление производством в сторону управления продуктовыми участками и подразделениями. 

 И это опять то, что нужно изменить в головах руководителей. Здесь нам могут помочь две системы. Первая - система Канбан, она применяется для управления мелкосерийным, серийным и массовым производством комплектующих. В основе данной системы лежит пополнение запасов необходимых позиций до нужного определенного уровня предшествующим процессом изготовления (или закупки). Для этого организуются места супермаркеты и места со стандартными запасами под операцию.

 Вторая - система свободной мощности оборудования и рабочих мест. Она применяется, когда необходимо производить единичное, штучное изделие, которое каждый раз идет с новыми конструктивными доработками, всегда разное и идет под заказ какого-то конкретного изделия. Тут мы не можем формировать супермаркеты и стандартные запасы - здесь и закуп идет под конкретное изделие в 1 единице. В этом случае мы вводим систему свободной мощности. И в том, и в другом случае разрабатываются визуальные карточки управления и система управления ими в процессе производства. 

И в том, и в другом случае система управления разворачивается в сторону системы вытягивания. Карточки в производстве выполняют роль денежных купюр и перемещаются по ходу движения материального потока. Конечно, это тоже все надо изучить, все просчитать и далее запустить. Но результат будет колоссальным по масштабам! И самый весомый результат будет в том, что у руководителей высвободится время, которое они сейчас тратят на контроль и управление каждым рабочим местом - а ведь это не десятки и не сотни - а тысячи рабочих мест. Весь процесс будет прозрачным и сами рабочие на местах, без руководителя будут понимать ситуацию и реагировать на изменения - оперативно и качественно. В свою очередь, руководители будут управлять только одной конечной точкой процессного участка на выходе, будут видеть, где происходит пусть даже небольшое отклонение от плановой ситуации и смогут быстро на это реагировать. Правда,  здорово? 

 Только представьте, сколько времени каждый руководитель в этом случае сможет тратить на улучшение процесса производства, а не на тушение пожаров на ежедневной основе, отслеживая работу всех мест в целом! Тогда есть шанс на то, что фраза - “Мне некогда заниматься улучшениями - у меня план изготовления любой ценой в приоритете” - уйдет в историю прошлых лет.

И наконец, когда мы все разработали, просчитали, представили новую модель в макете, мы прорабатываем план внедрения. Важно включить в план и презентацию, и обучение новым правилам работы всех сотрудников компании -  ведь им тоже надо понять суть грядущих изменений. В новом мире, который мы готовим, им тоже придется работать - и аналогично менять свои привычки, наработанные годами. И всем им тоже будет нелегко перестроиться. Поэтому здесь встанет еще одна важная задача для руководителей: помочь всем сотрудникам быстрее перестроиться, а это возможно достигнуть только с помощью тесного взаимодействия, объяснения и отработки новых норм поведения.

 Одно “НО”, которое тоже важно учесть, чтобы не впадать в утопию изменений. Есть процессы, которые могут остаться на функциональных участках, но должны быть проработаны и правильно вписаны в общую систему производственной логистики и материального потока. Это специализированные процессы - такие, как термообработка, литье, методы неразрушающего метода контроля и т.д. Для их эффективной работы формируются и просчитываются супермаркеты входящего и исходящего материального потока, и вводится система свободной мощности управления с основным подходом вытягивания, а не загрузки по максимуму. 

 После отработки новой модели управления на реальном производстве можно уже подумать и о затратных этапах совершенствования. Это уже реальное перемещение и организация в пределах единой минимальной площади разброса процессных участков. Можно запланировать ремонт пустующих помещений, можно запланировать постройку новых. Здесь просчитываются необходимые площади, рисуется модель планировки с условиями возможного существования на одной территории разных типов рабочих мест от механики до сборки, места под входящие комплектующие и супермаркеты на выход и т.д.  В этой части уже рекомендуется подумать и об автоматизации логистики, и об уходе в электронный вариант системы канбан или системы свободной мощности.

Работы по изменению модели управления много, но она весьма интересная, да и результат не заставит себя ждать. Важно желание, понимание, что не всё зависит от денег. Главное изучить, понять суть эффективной системы планирования и управления производством, взять на себя ответственность, верить, что все получится. Не стоит держаться за старое - нужно брать и действовать. Самое главное - начать этот самый путь изменений. 

А теперь о эффективной организации и управления производством, которая позволяет сократить время изготовления продукции, увеличить скорость движения материального потока и, как следствие, выпускать в разы больше и быстрее.

 Это становится возможным только при перестройке с функционального варианта организации производства на процессный - поточный. В этом случае меняется управление производством: уже нет мастеров и руководителей участков, нет начальников цехов, а есть руководители производственных поточных участков или подразделений конкретных изделий. 

Хорошо, с организацией производства и руководителями разобрались. 

А что теперь делать со специалистами по направлениям и с рабочими? 

Здесь важно комплексно перестроить функциональный вариант структуры управления, который базируется на функциональных отделах и таком же функциональном управлении, а специалисты опираются на I-компетенции. Это означает, что профессиональный рост идет по вертикали, а специалисты являются экспертами только в своей узкой специализированной нише. Руководство осуществляется по функциональным отделам без их привязки к производственному потоку и понимания, какое место занимает каждый из них в процессе создания продукта. Как правило, отделы еще и расположены в разных помещениях или даже зданиях и часто оказываются отделены от реального производства. И зачастую, чтобы решить возникшие на производстве проблемы или ситуации, приходится вызывать нужных технологов, конструкторов, механиков и ждать, когда они прибудут на место. А ведь у каждой службы есть своя процедура реагирования - и она занимает время.  

Когда же мы говорим о процессном управлении и/или сформированных поточных подразделениях, то здесь ситуация иная: все нужные специалисты (технологи, контролеры, механики, энергетики и другие) находятся в одном подразделении под управлением единого руководителя поточного подразделения. И здесь  основная цель для всех – выпуск конкретных изделий под ключ, начиная с заготовительных операций и заканчивая выпуском конечного готового изделия для отправки на окончательную сборку. В ситуации, когда реагировать в моменте здесь и сейчас нужно оперативно, а качество принимаемых решений должно быть очень высоким, местонахождение нужных специалистов за пределами поточного подразделения будет очень критичным. 

После организации поточных подразделений (участков) и формирования процессной команды специалистов в ней ставится еще одна важная задача: работники должны изучать смежные компетенции подразделения и овладевать смежными профессиями. 

Это нужно для того, чтобы работа в подразделениях была гибкой и максимально эффективной - особенно в условиях изменения производственных задач и планов. При такой системе очень важно формировать у работников гибкость профессиональных навыков и компетенций, когда сотрудники - это специалисты, разбирающиеся во многих областях и при этом высокие профессионалы своего дела. Так осуществляется переход от доминирующих I-компетенций к многоуровневым Т-компетенциям.  

Сегодня время полиматов - время новых Леонардо Да Винчи. 

Конечно, не нужно впадать в крайности, но и пренебрегать логикой данного подхода к обучению сегодняшних кадров не стоит. Есть профессии, в которых очень важен высокий уровень профессионализма именно в узком направлении - и он нарабатывается годами, однако это не должно становиться препятствием и оправданием при формировании плана развития компетенций сотрудников процессного подразделения. Если мы говорим о достаточно стандартных операциях или процедурах, то рабочим важно повышать свой профессионализм, овладевая смежными профессиями и/или компетенциями - это позволяет производству и компании в целом быть более гибкими, более эффективно планировать и руководить процессом производства.

Еще одно правило, которое важно использовать в процессе планирования и управления производством для увеличения его гибкости и скорости: это применение принципа - поток единичных изделий. У нас есть поточное производство, и управление происходит по изготовлению конкретной номенклатуры изделий, которые мы вписали в это подразделение, исходя из продуктовой матрицы по принципу последовательного выполнения каждой операции. В этом подразделении есть все необходимые специалисты и работники для производства. И теперь нам необходимо ввести четкое правило планирования запуска и выпуска продукции, исходя из общей цели – быстрое и качественное изготовление изделий. И здесь возникает еще один камень преткновения из старой модели организации производства: партионное изготовление продукции. 

Что такое партии? 

Это увеличение времени на изготовление продукции;
Это невозможность быстро отреагировать на отклонения и откорректировать процесс изготовления; 
Это невозможность гибко реагировать на изменения. 
Если есть столько проблем, почему же до сих пор применяется производство партиями? 

А все просто. Во времена массового производства особо не обращали внимание на подготовительно-заключительное время оборудования. Считалось, что время переналадки оборудования – это постоянный показатель характеристики оборудования, на который невозможно повлиять. Время это, конечно же, не маленькое и занимает часы. Как в таком случае можно максимально оптимизировать время простоя оборудования при переналадке, если оно может занимать целую смену и даже больше? 

Как раз эту задачу и решали путем партионного выпуска продукции. То есть, в момент переналадки с одного типа изделия на другой мы теряем драгоценное время - и его надо компенсировать в партии изготовления. 

Как же сегодня разворачивается ситуация с партионным изготовлением, и к чему это приводит? К примеру, пять переналадок в смену по часу - это уже пять часов потерянного времени. 

Что же делают производственные подразделения сейчас? Получив план по выпускаемым изделиям на месяц, они объединяют все объемы одинаковых изделий в общую партию запуска. 

Так, например, на двигатель одного конкретного самолета идет изделие А1 в количестве 5 штук, изделие B1 - 2 штуки, изделие C1 - 20 штук. За один квартал необходимо выпустить 3 двигателя. 

На производственных участках понимают, что время переналадки занимает часы, и участки будут терять огромное количество времени, если будут изготавливать, исходя из мысли про один двигатель. Поэтому эти партии объединяют. Соответственно, планирование запуска производственного плана сводится к последовательному графику по каждому изделию в полном общем объеме: А1 – 15 шт., В1 – 6 шт., С1 – 60 шт. 

То есть, руководители будут планировать запуск сначала изделия А1 в полном объеме на все три двигателя. После его изготовления весь объем изделия А1 уходит в цех окончательной сборки. Далее запускают В1 также в полном объеме на три двигателя, чтобы не проводить многократные переналадки, а потом очередь доходит до С1. Такой подход в планировании вскрывает еще одну проблему, почему наши сборочные процессы организованы не по процессному принципу, а по стапельному - и проясняет ситуацию, когда на начало отчетного периода все стоят, и у них отсутствует полная загрузка. 

На сборку же нужен полный комплект! А комплектующие придут тогда, когда их произведут - и произойдет это только в конце отчетного периода. Представьте начало месяца: сборочные цеха начинают ждать комплектующие с предшествующих производств изготовления, и эти комплектующие приходят не так, как необходимо сборке, то есть, комплектно, чтобы начать последовательно собирать и выпускать двигатель от начала до конца - а большими партиями по позициям на все три двигателя. Так поставка полного комплекта оказывается растянута на весь квартал. 

Получается, что в начале месяца сборка получает только изделие А1, зато на все три двигателя. Но чтобы собрать двигатель полностью, необходимо, чтобы приходили комплектующие и А1, и В1, и С1 - а их не будет до конца периода, ведь цеха выпускают все по очереди в полном объеме. Сборка, соответственно, запускает сборку всех трех двигателей одновременно в стапельном варианте с подходом “что пришло, то и ставим, дабы не простаивать совсем”. Это объясняет, почему на начало месяца сборочные производства недозагружены, а в конце месяца начинают аврально и сверхурочно догонять сборку изделий, ведь они наконец-то получают последние партии комплектующих от механического производства. 

Как раз чтобы уйти от такого результата и выстроить равномерный поток, чтобы устранить ситуации на сборочном производстве “то пусто, то густо” и перестроить сборку на поточный формат, необходимо перестроить логику планирования производства в механических цехах. Важно внедрить правило: производим только под единицу изделия. И точка. Вводим принцип: поток единичных изделий (или минимальная партия на одно изделие). 

Конечно, руководители будут переживать - ведь опять придется напрягать голову, менять сложившиеся годами правила работы и искать выходы из данной ситуации, ведь время переналадки оборудования никто по взмаху волшебной палочки не отменит. И снова выход не такой уж сложный - сокращение времени переналадки, а точнее, подготовительно-заключительного времени. Руководители, конечно, могут говорить, что “это невозможно, мы так всегда работали”. Главное -  не принимать такой подход. Ведь все уже придумано - и мировые компании работают по принципу потока единичных изделий, благодаря тому, что сократили время переналадки до нескольких минут, а то и нескольких секунд. 

Важно не зацикливаться на слове “невозможно”, а начать анализировать, изучать подготовительно-заключительное время и внедрять инструмент SMED - быстрая переналадка, который еще в 50–ые годы доказал свою эффективность и результативность. Сегодня мировой показатель переналадки – одно касание.  Поэтому мировая практика говорит, что все возможно, главное - желание и действия. Когда переналадка будет занимать минуты, целесообразность увеличения партии отпадет, так как производительность выпуска не будет увеличиваться. 

Можете провести расчеты - и сами увидите все это в цифрах. Кроме того, можно прочитать об этом и в книге, которую каждому рекомендую для изучения: «Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства» (автор: Сигео Синго). 

Поэтому при новом подходе мы запускаем производство по единице продукции или с минимальной просчитанной партией и управляем им - это позволяет сокращать время изготовления  и приближает нас к новым результатам и достижению поставленных целей.