Цели сформулированы. Что поможет руководителям повысить эффективность их достижения?

Несколько классических причин, мешающих эффективному достижению целей.

1. Размытые формулировки целей (Пример. "Увеличить прибыль компании на 15 процентов"  Неясно касается это операционной прибыли, или чистой прибыли, или ...)
2. Руководители держат  " в секрете"  от сотрудников цели компании
3. Каждое подразделение сфокусировано на достижении "своих" функциональных целей. О целях компании голова "болит" только у ГД.
4.  Сотрудники знают цели компании, однако не видят своего вклада в их достижение.

Работая с разными компаниями в области формулирования и организации достижения целей я столкнулся с еще одной проблемой, которая находится вне зоны внимания руководителей.
Эта проблема называется "запаздывающие показатели/цели".

Привычные подходы к формулированию целей формируют набор "запаздывающих показателей/целей"
Смысл этого понятия заключается в том,  что после наступления конкретного срока полученный результат изменить нельзя. Можно попробовать что-то сделать на следующем отрезке времени.

В противовес этому классу показателей было введено понятие "опережающие показатели". 
Суть этих показателей в том, что они должны заранее сигнализировать о ситуации с достижением поставленных целей в данном промежутке времени.

Руководители достаточно быстро схватывают эту идею и легко находят опережающие показатели.
Например для годовых целей они выбирают меньшие промежутки времени (квартал или месяц) и считают, что степень выполнения  этих показателей будет сигнализировать о степени выполнения годовых целей.
Проблема заключается в том, что на самом деле они из годового запаздывающего показателя делают те же запаздывающие показатели с более короткими промужутками времени.

Получается, что если на выбранном промежутке времени цель достигнута, то все хорошо, если не достигнута изменить  в этом периоде времени уже ничего нельзя. Это время уже ушло.
Изменения возможны только в следующем отчетном периоде.  
В общем как с прогнозом погоды.
«Погоду на завтра мы точно будем знать послезавтра»

Важный момент.
Цель превращается в Результат, благодаря определенным действиям сотрудников и руководителей.

Трудность.

«...гораздо сложнее оценить процесс, чем результат. И интуитивно гораздо более привлекательно и убедительно оценивать результаты, чем процесс. Поэтому люди так и делают». Канеман.

Запаздывающий показатель - выбранное значение, которое должно быть достигнуто к определенному сроку.

Опережающие показатель - набор действий, которые повышают вероятность достижения выбранных целей.

Важно.

Действия можно  корректировать в выбранном промежутке времени не дожидаясь его завершения.

Важно.
Управление достижением целей  прямо связано с управлением действиями сотрудников

Выбор опережающих  показателей.

• Определить действия, которые существенно влияют на достижение целей
• Наблюдаемы для руководителя
• Руководитель может влиять на изменение этих действий

Для поиска таких действий (опережающих показателей) необходимо задавать себе и сотрудникам вопросы:

• Какие  совершенные действия помогали достигать цели?
• Что  можно начать делать такого, что раньше не делали?
• Какие  совершаемые действия следует сохранить и какие "забыть"?

Почему руководителям трудно переключить внимание на опережающие показатели?

• с руководителей всегда спрашивают за достигнутый результат, а не действия по его достижению
• система стимулирования привязана к результатам, а не поведению сотрудников
• информация  о получаемых результатах легко собирается
• набор действий, ведущих к достижению целей выбрать гораздо труднее, чем определить желаемые цели

Наиболее яркие примеры связаны с работой продавцов.

Что, обычно, делают продавцы на встречах с потенциальными клиентами?

• спрашивают, что клиентам нужно
• рассказывают о компании и ее продуктах
• проводят презентацию выбранного продукта
• работают с возражениями и сомнениями клиента
• предлагают скидки

Что, обычно, делают продавцы после возвращения со встречи с клиентом?

• говорят руководителю, что нужно дать скидку
• что у компании много конкурентов
• что продукты компании не отличаются от продуктов конкурентов
• что в компании высокие цены и клиент может найти дешевле, чем в компании

Как правило, такое поведение  может "работать" , если цель компании связана с увеличением объема продаж и не ограничена уровнем рентабельности.
Как только "появляются" показатели рентабельности объема продаж/контракта становится очевидно, что необходимо другое поведение.

Вот другое поведение и будет опережающими показателями по отношению к новой цели - "рентабельность продаж".

Примеры такого поведения.

• изучать сайт клиента и другие доступные материалы о компании и ситуации в отрасли
• выяснять текущую ситуацию клиента и возникшие проблемы
• предлагать решение выявленных проблем (а не продукта компании)
• выявлять выгоды клиента в случае решения его проблем
• предлагать и обосновывать цену решения на основе выявленных выгод

Как правило, такое изменение поведения продавцов носит серьезный характер и требует дополнительное обучение. Как самих продавцов, так и их непосредственного руководителя.

Примеры негативного поведения продавцов в рознице.

• сразу сообщать потенциальному покупателю о действующих скидках при входе в магазин
• предлагать рассказать о новых продуктах даже не выясняя у покупателя, что ему нужно
• терять интерес к покупателю, если у него нет явной готовности что-то купить
• сразу рассказывать о том, что то, на что он обратил внимание, уже практически закончилось. Это последний экземпляр)

Один из опережающих показателей, с которым я столкнулся в 90-х годах заключался в количестве магазинов, которые должен был посетить продавец компании за один день.
Это было время появления западных компаний в России, в которых многие действия продавцов были четко описаны.

Работа с опережающими показателями на начальной стадии всегда вызывает трудности.

Эти трудности вызваны рядом факторов:

• привычный язык для руководителя - приказы, распоряжения, задачи
• выделение совершаемых действий требует внимания и, соответствующего языка
• не всегда являются очевидными те действия, которые приводят к улучшению желаемых результатов
• первые неудачные попытки изменить свое поведение быстро возвращают к привычным моделям поведения
• привычная модель поведения включает в себя и привычные подходы к работе с клиентами в случае их сопротивления сделке (наработанные приемы работы с возражениями, представление скидок)
• новая модель поведения не избавляет от  возражений клиентов, однако предполагает новую аргументацию, которую нужно осваивать
• новые модели поведения предполагают  приобретение новых знаний и превращение их в навыки

Всегда существует вопрос выигрыша руководителей и сотрудников при переходе на новые действия.
Один из значимых плюсов, который я услышал от продавцов, изменивших свое поведение заключался в том,  как с ними стали говорить представители клиента.
" К нам стали относиться с уважением, в нас стали видеть экспертов, а не коробейников"

Завершение.

• опережающие показатели это действия, которые необходимо совершить для достижения поставленных целей
• выбор опережающих показателей всегда будет зависеть от принятых целей (например, для роста объема продаж потребуются одним действия, для увеличения прибыльности другие действия)
• изменение привычных действий всегда трудная задача (попробуйте почистить зубы, если зубная щетка в левой руке, а вы привыкли, что она в правой руке)
• эти изменения возможны в случае серьезных мотивов у руководителя и его сотрудников. При этом эти мотивы могут быть прямо не связаны с материальными стимулами
• откат к привычной модели действий вполне вероятен при сопротивлении клиентов
• выигрыш от внедрения системы опережающих показателей может превосходить ожидания. Например, изменение  поведения продавцов влияет на изменение восприятия бренда компании и ее позиционирования в глазах клиентов.

Я верю, что работа по внедрению системы опережающих показателей в функциональных подразделениях компании приведет к росту эффективности бизнеса. Я знаю такие примеры.  Работаю  с теми, кто хочет разобраться в этом и начать это делать