Компании годами продвигают людей за личные результаты и получают руководителей, которые физически не умеют делегировать. Это не дефицит навыка, который лечится тренингом. Это прямое следствие того, по какому принципу человека назначили управлять.
В большинстве компаний повышение работает по одной логике: лучший исполнитель становится руководителем. Лучший продавец возглавляет отдел продаж. Лучший инженер руководит инженерами. Кажется справедливым и логичным.
Проблема в том, что мы повышаем человека за одно качество, а требуем от него совершенно другого. Продавца сделали сильным его личные сделки, его хватка, его умение самому дожать клиента. А от руководителя нужно ровно обратное: не делать самому, а выстроить так, чтобы делали другие.
Это 2 разных профессии. И назначение по принципу «лучший исполнитель» систематически ставит на управление людей, чья сила была именно в личном исполнении. То есть в том, от чего им теперь придётся отказаться.
Дальше начинается предсказуемое. Бывший лучший продавец смотрит, как работает его команда, и видит, что каждый делает хуже, чем сделал бы он сам. Медленнее, с ошибками, не так дожимает.
И он делает единственное, что умеет: забирает работу на себя. Сначала самые сложные сделки. Потом переговоры с крупными клиентами. Потом правит за всеми документы. В итоге он работает за весь отдел, команда сидит на подхвате, а он выгорает и не понимает, почему стало только тяжелее.
Это не лень команды и не слабость руководителя. Это логика человека, вся ценность которого годами строилась на личном результате. Его невозможно быстро переучить не делать, потому что «делать самому и делать лучше всех» это и есть его профессиональная идентичность. Отобрать её означает отобрать то, за что его всю жизнь ценили.
Компании, столкнувшись с этим, обычно идут понятным путём. Отправляют новоиспечённого руководителя на тренинг по делегированию. Логика такая: не умеет делегировать, научим.
Но проблема не в том, что человек не знает, как делегировать. Технику делегирования можно объяснить за час. Проблема в том, что он не хочет и внутренне не может отпустить, потому что делать самому для него безопаснее, привычнее и приятнее. Тренинг даёт знание, а мешает не отсутствие знания, а внутренняя установка.
Поэтому такие тренинги дают эффект на 2 недели. Человек возвращается, пару раз пробует делегировать, видит, что подчинённый справляется хуже, и с облегчением забирает всё обратно. Навык был. Установка победила.
У меня был показательный случай в компании, занимающейся сложными техническими продуктами. Там был блестящий специалист, лучший в своей области, которого закономерно повысили до руководителя направления.
Через год направление буксовало. Люди уходили, потому что руководитель не давал им ничего решать самим и переделывал за ними. Сам он работал на износ и был глубоко несчастен, потому что вместо любимой экспертной работы теперь занимался управлением, которое ему не давалось и не нравилось.
Мы предложили собственнику непопулярное решение: вернуть этого человека на экспертную позицию, а руководителем сделать другого сотрудника, менее сильного как специалист, но с очевидной способностью организовывать людей.
Результат был двойным. Бывший руководитель вернулся к экспертной работе и снова расцвёл, стал самым ценным специалистом компании. А делегирование у нового руководителя наладилось само, без всяких тренингов, потому что его вообще не тянуло делать всё самому. Ему было интереснее выстраивать, а не исполнять.
Никого не пришлось переучивать. Просто поставили каждого туда, где его природа работает на задачу, а не против неё.
Самое неприятное в этой истории то, что классическая система повышений отбирает руководителей по признаку, обратному тому, который нужен.
Мы выбираем в управленцы тех, кто лучше всех делает работу сам. То есть тех, у кого сильнее всего развита привычка полагаться на себя и слабее всего готовность отпускать. А управление требует ровно противоположного склада. Получается, что мы систематически ставим на руководящие позиции людей, наименее к ним предрасположенных, и потом удивляемся, почему у нас проблемы с делегированием.
Способность растить других и способность делать самому это часто разные, а иногда и конкурирующие качества. Человек, привыкший быть звездой, редко умеет делать звёздами других. Ему важнее блистать самому.
Отдельно стоит сказать про тех, кто оказывается под руководителем, забравшим всю работу на себя. Они тоже платят цену, и цена эта высокая.
Когда руководитель всё делает сам и переделывает за подчинёнными, команда быстро теряет 2 вещи. Первое, что уходит, это ответственность. Зачем стараться и брать на себя, если руководитель всё равно переделает по-своему. Люди перестают вкладываться, потому что их вклад обесценивается. Второе, что уходит, это рост. Под таким руководителем невозможно развиваться, потому что все сложные и интересные задачи он забирает себе, а команде оставляет механическое исполнение. Сильные люди в такой среде не растут, а деградируют или уходят.
Получается двойной удар. Руководитель выгорает, работая за весь отдел, а команда деградирует, потому что ей не оставляют пространства для роста. И то и другое следствие одной ошибки: на управление поставили человека, чья сила в личном исполнении, и он продолжает исполнять, только теперь мешая работать всем остальным.
Именно поэтому сильные сотрудники часто бегут именно из отделов, которыми руководят бывшие звёзды-исполнители. Не потому что руководитель плохой человек, а потому что рядом с ним невозможно проявиться: он всё закрывает собой.
Здравый подход к повышению начинается с простого сдвига. Оценивать не только вчерашние результаты, но и способность к завтрашней роли.
Прежде чем повысить сильного исполнителя, стоит проверить несколько вещей. Помогает ли он коллегам, или предпочитает делать всё сам. Радуется ли чужим успехам, или ему важно быть единственным сильным. Способен ли объяснить, как он добивается результата, или его мастерство интуитивно и непередаваемо. Пробовал ли он хоть раз что-то организовать, а не только исполнить.
Ответы на эти вопросы говорят о будущем руководителе гораздо больше, чем объём его личных продаж. Личные продажи говорят о том, каким он был исполнителем. О том, каким он будет управленцем, они не говорят почти ничего.
Так что стоит честно спросить себя: вы повышаете человека за вчерашние заслуги, или за способность к завтрашней роли?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение