Как помочь специалисту перейти от «делаю сам» к «руковожу другими» без потери качества и выгорания?

Наталья, здравствуйте.
Если сотрудник уже назначен и вы тушите пожар, то я предложу свой алгоритм.
Первое, чтобы я сделала - это разговор, как сотрудник понимает, что такое руководитель? Далее, потребуется корректировка его понимания, если бы все было ОК, то вашего вопроса бы не было.
Корректировку тезисно прям под запись, иначе разговор останется разговором.
Далее практическая помощь прям по текущим делам, что важно, а что делегировать с разбором техники делегирования.
Далее тоже под запись -критерии оценки хорошего руководителя для самооценки: моя команда знает цель/ цель декомпозирована для каждого/с командой согласованы принципы , подходы, ресурсы и табу/ точки контроля и т.д)
Далее , нужно курировать этого сотрудника руководителю вести по этим критериям , дообучать на тренингах, книги читать в конце концов.
Если у человека есть цель развиваться, то он должен понимать, что это в его руках.
Если не понимает, то не всем дано быть руководителями.

Что касается команды, то это всегда "стая" тестирующая вожака, так как она его не выбирала, ей его назначили. И тут кроме как согласовать с командой правила и границы и показать свой профессионализм, по -другому не получится.

Добрый день, Наталья, коллеги.
Действительно, нужно в первую очередь посмотреть на мотивацию (и руководителя, и его команды) - как правило, с обеих сторон будет или "удобно/привычно/проще" или "страшно/накосячат(чим)". С руководителем - разбирать пошагово рабочий день, показывать примерами вплоть до шаблонов задача-письмо, обучать основам делегирования, убеждать, что временной ресурс руководителя намного ценнее для организации. Если не работает - мягко заставлять (совсем без давления если само не катится можно долго ждать). Идеально, когда у него есть наставник, с которым на регулярной основе можно прорабатывать текучку, и со стороны наставника направлять в принудительной форме какие однотипные задачи необходимо делегировать (в процессе входа в должность это проще воспринимается) - отличные вопросы дала Ксения. И параллельно проработке страхов/действий смотреть на изменение поведения, как уже обозначили коллеги, возможно проблема в самом руководителе, и под отсутствием делегирования скрывается другое (нежелание передавать опыт, неумение обучать, желание остаться незаменимым и т.д.) - и желательно перед повышением на руководителя проводить обучение с практикой или ассесмент, т.к. не всегда лучший менеджер может стать хорошим руководителем, и не подготовившись заранее можно и хорошего сотрудника потерять, и руководителя не приобрести.
С командой - задачи по смарт, с обязательными точками контроля и разбором возникновения проблем и ошибок, обучении при необходимости. Если ситуация будет систематически повторяться - то уже дело в качестве исполнителей, либо скрытом саботаже - всё может быть достаточно индивидуально в каждом случае.

Коллеги, добрый день!
В компаниях часто на руководителя повышают хорошего профессионала! Хороший профи не всегда обладает мотивацией роста на Руководителя. Больше зарабатывать - да, иметь более высокий статус - да. Но...руководить другими -тут нужна мотивация. Поэтому шаг 1: понять мотивацию хорошего профессионала, которого вы решили повысить. А поняв мотивацию, можно и отказаться от его повышения. Потому что эффект будет слабый без реального желания сотрудника. Далее, самый простой вариант для небольшой компании - дать ему опытного наставника, предоставить возможность выбора программы обучения руководителей. Это для маленькой компании, где системы пока нет. Однако, самое главное, повторюсь, это мотивация повышаемого сотрудника! Успехов!

Наталья, Коллеги, всем доброго времени суток!
Б.Наполеон: "Если поставить барана во главе львов, то львы баранеют. Если поставить льва во главе баранов, то даже у баранов появляется львиное сердце".
Самый надёжный способ - изменение сознания!
Если сотрудник мыслит глаголами (действиями), что и как он должен сделать, то руководитель не имеет права мыслить глаголами. Он должен мыслить целями. Ибо!
Зачем вообще нужен руководитель? Любое структурное подразделение создаётся с какой-то целью и для решения совершенно определённых задач. А чтобы цели были достигнуты, а задачи решены - назначается руководитель.
А вот чтобы достичь целей, руководителю важно уметь пользоваться инструментами (функциями по Файолю): организация; планирование; мотивирование; контроль и развитие персонала.
Когда руководитель начинает это понимать, то изменяется и система организации его деятельности!
Всем добра!

Наталья, добрый день)
Мне кажется, здесь недостаточно просто научить человека делегировать. Нужно ещё официально изменить его рабочую модель.

Хорошо работает переходный план на 60–90 дней: какие экспертные задачи руководитель постепенно передаёт, какие управленческие функции осваивает и по каким результатам теперь оценивается. Иначе ему говорят «развивай команду», но календарь по-прежнему забит личной операционкой.

Я бы раз в две недели разбирала с ним три вопроса:
1) что он сделал сам, хотя мог передать
2) где вмешался раньше контрольной точки
3) какую задачу команда уже смогла выполнить без него.

Важно, чтобы к концу переходного периода результатом руководителя считалось не количество лично закрытых задач, а самостоятельность команды, качество планирования и достижение общего результата. Тогда новая роль закрепляется не только в голове, но и в реальной системе управления)

Приветствую коллеги. Известный перечень хорошего руководителя складывается в умение делегировать (формулировать задачи, доверять, обратную связь давать, отличать контроль от надзирательства, уметь выбирать исполнителя и т.п.). Хотелось бы обратить внимание на то, что особенная ошибка в неумении планировать работу группы. Когда специалист чётко быстро реагирует на прилетевшую задачу - получается и быстро и квалифицированно. Но когда специалист сталкивается с тем, что не он делает, весь его алгоритм нужно сначала развернуть на составные части, при этом неизбежно нужно затормозить - и это самое большое препятствие: то, что раньше на автомате он мог делать сам, теперь необходимо увидеть и разделить на отдельные детали/операции, формализовать для других в задачи, объяснить непонятливым как, и беспокоиться так ли всё будет сделано. Всему этому можно научиться, но для понимания как быстро эффективный сотрудник станет эффективным руководителем я обращаю на определённые личные уже имеющиеся способы работы. 1. Сотрудник для своей работы имееет период планирования. Т.е. он нестремительно ловит задачу на лету и мчиться выполнять, а включает период, в котором он планирует, в развёрнутом виде отображает свои действия, и 2. (!) в его личном плане учтены взаимодействия, 3. Их бесит или очень удивляет, что другие не понимют, что у него в голове и не схватывают с полуслова. Т.е. неэффективные руководители получаются из эффективных сотрудников, у которых нет периода планирования и в любой ситуации им и так понятно, что делать. Когда им всё понятно, они не ориентируются на других и не трудятся сформулировать понятно. Это основные и очень заметные маркеры, чем стремительней работает специалист, тем больше времени необходимо потратить на его обучение делегировать, и на изменения самосознания, что модель его работы и распределение времени в процессе достижения результата различный. И лучше это обучение запланировать до того, как его уже назначат на руководящую должность.

Наталья, доброго дня!

Мне кажется, здесь важно работать не только с новым руководителем, но и с ожиданиями бизнеса. Очень часто человека повышают, а потом продолжают хвалить за то, что он сам "героически спас проект", а не за то, что команда справилась без его постоянного участия. Получается противоречие: от него ждут делегирования, но поощряют совсем другое поведение.

В рекрутинге такие истории встречаются регулярно. Собственник говорит, что руководитель не развивает команду, а в разговоре выясняется, что именно к нему продолжают обращаться по всем сложным вопросам, потому что "он же быстрее решит". В итоге команда не учится брать ответственность, руководитель перегружен, а проблема выглядит как отсутствие управленческих навыков. Поэтому, на мой взгляд, переключать нужно сразу две стороны: руководителя учить отпускать задачи, а компанию - перестать вознаграждать роль незаменимого эксперта.

Наталья, это классическая ловушка сильных экспертов, через которую я сам проходил, когда стал руководителем проектов. Главный сдвиг, который нужно помочь человеку совершить, это смена понятия результата, ведь теперь его продукт не лично сделанная задача, а работающая команда. Вместо длинных программ отлично работают короткие сессии на реальных кейсах, где мы прописываем алгоритм делегирования и договоренность не вмешиваться до контрольной точки. Чтобы понять, что мешает, задавайте прямые вопросы: перфекционисту помогайте определить допустимый уровень качества, а тревожному прописывайте план подстраховки от реальных рисков. Команду, привыкшую, что босс всё решит, нужно честно перезагрузить, заявив, что вы больше не делаете их работу, и на их вопросы отвечать встречными, заставляя думать самостоятельно. Этот переход невозможен без права на ошибку, поэтому руководителю важно принять, что промахи это часть обучения, иначе он так и останется вечным тушителем пожаров вместо стратега.

Наталья, супер важная тема! Ответ прост - растить управленческую зрелость! Я бы подключила менторинг с обучающим модулем. Обсудила с "молодым" руководителем его задачи. Первым делом разделив их на кластеры, что нельзя делегировать, а что нужно делегировать. Обсудила бы возможные ловушки (в моей прграмме их 9) при делегировании и постепенно обучила использовать алгоритм в зависимости от уровня сотрудников. Подробнее программа описана тут https://hrtime.ru/usluga/biznes--igra-9-krugov-delegirovaniia-159414/

Наталья, отличный вопрос! Много раз сталкивался.
Актуальность в том, что начинающие руководители обычно не понимают, чем практическая работа отличается от управленческой. И все хотят быть начальством.
А когда становятся, выясняется именно это: мне проще сделать самому. В результате компания вместо хорошего специалиста получает плохого руководителя, с которым потом неизвестно что делать.
Мои предложения:
1. Пересмотреть кадровую политику, внедрить "систему двух лестниц" (two ladder system), которая для решения этой проблемы и придумана. Чтобы можно было расти в должности и доходе, не меняя практическую работу на административную.
2. Резерв выдвижения, управление талантами. Чтобы человек мог в течение года пройти нужные тренинги (именно управленческих компетенций!), стажировок, работы в качестве заместителя руководителя. Тут подводный камень: надо предусмотреть, на какую управленческую должность человек нацелен, и будет ли открыта вакансия к моменту окончания срока резерва. Иначе выучите руководителя для своих конкурентов. Это решается в быстро растущих компаниях, где к тому же у руководителей есть мотивация готовить себе смену (а не замену!).
3. Финский метод обучения: Делай как я! Стажёр буквально ходит по пятам за руководителем и перенимает его модус операнди.
4. И последнее, но важное: при отборе резервистов обращать внимание не только на успешность профессиональной работы, а как раз на лидерский, управленческий потенциал. Для этого, как минимум, есть хорошие тесты. Могу порекомендовать.
Удачи!