Как корпоративное обучение может улучшить корпоративную культуру?

Очень часто корпоративное обучение рассматривается в отрыве от других персонал-технологий: мотивации, адаптации, оценки. Также нередка ситуация, когда обучение никак не связано с бизнес-целями, с бизнес-процессами, с бизнес-технологией (я имею в виду обучение софт скиллам). А то, что корпоративное обучение может и должно быть связано с корпоративной культурой, часто находится за пределами картины мира сотрудников и руководителей, отвечающих за само обучение. И по моему мнению, эта ситуация наиболее критична, так как корпоративная культура опосредованно, а часто и напрямую влияет и на достижение стратегических целей, и на выполнение операционных бизнес-процессов, и на внедрение изменений и технологий. 

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

Что надо сделать внутри компании, чтобы корпоративное обучение помогало корпоративной культуре влиять на результативность и эффективность бизнеса?

Для анализа и рекомендаций возьмем модель американского психолога Дениза Руссо, которая описывает пять уровней, или слоев, корпоративной культуры и как каждый слой можно транслировать через обучение.

Первый уровень - материальные артефакты. Их можно наблюдать, слышать, видеть как физические (материальные) проявления. Например, дресс-код сотрудников, open-space офиса и оформление производственных, складских, т.д. помещений, внутренние и внешние мероприятия, визуальный брендинг компании.

Задача обучения. На этом уровне обучение может обеспечить вовлеченность при внедрении изменений (например, при введении дресс-кода) или закрепить новые артефакты (новый бренд-бук). Обращение к внешним материальным проявлениям должно иметь целью формирование чувства гордости за общие результаты, причастности к команде и бренду.

Как реализовать. Тренинговые инструменты (практические упражнения, ролевые игры, кейсы) должны содержать упоминания о материальных элементах проявления корпоративной культуры, характерных для первого уровня. Для ознакомления с нововведениями можно использовать такие форматы, как обучающие семинары, электронные рассылки, информирование через корпоративные СМИ.

Второй уровень - модели, паттерны, традиции поведения. Это типовые регулярные действия, которые совершают сотрудники как внутри компании, так и во взаимодействии с внешним миром: как общаются в командах и в отделах, как встречают клиентов и бизнес-партнеров, как коммуницируют во время совещаний, как ведут себя во время корпоративных мероприятий.

Задача обучения. Программы обучения должны поддерживать и развивать внешние модели и традиции поведения, формировать новые поведенческие нормы.

Как реализовать. Тренинги эффективной коммуникации помогут в налаживании взаимодействия внутри команды, тренинги по сервису - в повышении лояльности клиентов. Нормы демонстрируемого поведения с внешними и внутренними клиентами можно закрепить в Корпоративном (Этическом) кодексе, в продвижении которого функция обучения также может принять участие (например, в случае отсутствия в компании подразделения по внутренним коммуникациям). Как и на первом уровне, необходимо «вплетать» информацию о требуемом поведении в «ткань» обучения.

Третий уровень - нормы поведения. Этот уровень отличается от предыдущего тем, что стандартные алгоритмы поведения на втором уровне мы можем наблюдать со стороны, а на третьем нормы поведения являются внутренней установкой для выбора приемлемого или неприемлемого поведения. Например, как сотрудники относятся к нарушениям трудовой дисциплины, срыву дедлайнов, рекламациям клиентов.

Задача обучения на данном уровне усложняется, т.к. речь уже идет не о внешних проявлениях, а о внутреннем выборе сотрудников, правильных установках. Цель обучения - повлиять (в идеале - изменить) ментальные установки обучающихся.

Как реализовать. Для этого бизнес-тренер должен не только передавать знания, отрабатывать умения и навыки, как на первых двух уровнях, но и обращаться к личности обучающихся, говорить о том, на что сотрудники, отвечающие за обучение, мало обращают внимание: на личную ответственность за результаты работы компании, на важность личной инициативы и проактивных действий.

Например, на тренинге все участники, как один, говорят о сложности работы с CRM-системой, которая именно в этот период подвергается очередным усовершенствованиям. Несомненно, это влияет на текущую работу, но задача тренера - показать организационные изменения с положительной стороны, позволить участникам взглянуть на картинку «сверху», принять личное участие в изменении работы к лучшему.

Четвертый слой корпоративной культуры - это ценности, которые, как и на предыдущем уровне, влияют на отношение, выбор решения или действия. Например, кто важнее - сотрудники или клиенты, качество или цена, коллективизм или индивидуализм. Это более глубинный уровень, нежели нормы поведения, и внешне наблюдать его не представляется возможным.

Задача обучения. Обучение должно не только обозначать правильные установки, обращаться к глубинным смыслам, но и обосновывать их.

Как реализовать. Первая задача тренера - работать с ограничивающими убеждениями, показывать новые модели поведения, внедрять устойчивые изменения в мышлении и поведении.

Приведу пример. На тренинге выясняется, что руководители подразделений подвергают критике действия высшего руководства (недавно пришедших в компанию руководителей, из других сфер, в отличие от основного костяка среднего менеджмента, работающего в компании со времен ее основания). Тренер помогает взглянуть на ситуацию с другой точки зрения, в чем могут помочь в том числе и кейсы, где руководители среднего уровня становятся топами.

Наконец, пятый, последний слой - это фундаментальные установки, убеждения, которые влияют на все предыдущие уровни. В отличие от четвертого слоя, который является сознательным, пятый является часто неосознаваемым. Например, когда на бумаге задекларированы одни корпоративные ценности, но руководство в своих действиях прямо или косвенно их игнорирует и нарушает, и тогда сотрудники будут подсознательно выбирать модель реального поведения руководства, а не нормы поведения на бумаге.

Задача обучения - помочь осознать глубинные установки, соответствие личных убеждений фундаментальным установкам компании (к сожалению, не все примеры являются положительными, как в примере выше), воздействовать на оба вида установок.

Как реализовать. Говорить о важном, вытаскивать скрытые смыслы, пытаться достучаться до всех участников процесса (с учетом всех рисков и ограничений). 

На корпоративных или приглашенных бизнес-тренеров возлагается дополнительная задача - транслировать корпоративные ценности на всех уровнях их проявления через обучающие программы. И если на первых двух уровнях обучение может проводить даже искусственный интеллект, то на трех последних - только глубокомыслящий человек, который ориентирован на людей и на задачи и для решения задач обращается к индивидуальностям.

Корпоративная культура будет считаться жизнеспособной, если ее проявления и характеристики совпадают на всех пяти уровнях. И в этом случае корпоративное обучение становится частью любого бизнес-процесса и вплетается в саму суть бизнеса, что уже становится трендом.