Как из фрилансера стать предпринимателем: личный опыт

По данным IFORS Research, каждый восьмой человек собирался открыть свой бизнес в 2024 году. Данная статистика показывает, что многие задумываются о том, чтобы начать свое дело.

Так и я, Пётр Коробицын, решил открыть свое дело в 2020 году, и именно так зародилась консалтинговая компания Upgrade Consult – дело моей жизни.

В данном материале я расскажу историю своего становления из фрилансера, специалиста по компенсациям и льготам, в CEO консалтинговой компании, которая на протяжении 4 лет внедряет в крупные холдинги проекты грейдинга должностей.

Цель статьи – поделиться опытом с теми, кто задумывается начать свое дело, рассказать о трудностях, с которыми я столкнулся на протяжении своего пути, и как избежать стандартных ошибок начинающих предпринимателей.

Тема грейдинга заинтересовала меня еще в студенческие годы

В 2010 году я учился в Московском автомобильно-дорожном институте на кафедре социологии управления, специальность управление персоналом. Мой бэкграунд с “институтской скамьи” – HR и управление людьми.

На тот момент я работал в крупнейшем российском медиахолдинге, Video International. В компании был запущен проект по грейдингу должностей, в котором я принимал прямое участие. Это был мой первый опыт в данной теме, где мы в проектной группе пытались разработать систему грейдинга.

Именно тогда я решил, что для меня грейдинг – очень интересная тема. Я выбрал ее как предмет своего дипломного проекта, благодаря чему мое изучение данной тематики не ограничилось одним лишь проектом внутри компании.

Позже, я подготовил диплом на тему грейдинга и блестяще его защитил, – он был отмечен, как одна из лучших работ на курсе. Так я закончил бакалавр, а затем – специалитет.

Почему тема грейдинга должностей оказалась мне близка?

Основная причина, почему люди приходят на работу – денежная компенсация за труд. Она должна быть справедливой, прозрачной, адекватной рынку, трудозатратам и ценностям, ведь люди проводят на работе большую часть своей жизни.

Вопросы справедливости и объективности оказались для меня близки. На сегодняшний день я вижу в грейдинге одну из самых совершенных систем оптимизации фонда оплаты труда для больших предприятий.

Наращивание опыта

После защиты диплома я еще некоторое время проработал в медиахолдинге, и мы с командой закончили внедрение проекта по грейдингу. В дальнейшем, я занимался бюджетированием фонда оплаты труда, вел проекты по льготам, настраивал автоматизированную систему расчета премий. Это был комплексный, интересный опыт и мой профессиональный старт.

В 2013 году я решил поработать в международных компаниях, в том числе и консалтинговых. Я масштабировал грейдинг на большем количестве проектов, копил опыт и наращивал экспертные навыки. Мне посчастливилось поработать в «Большой четверке», в Ernst & Young, где я занимался вопросами, связанными с вознаграждением и данными по статистике заработных плат основных отраслей экономики. У компании были крупные проекты, и за мной закрепили нефтегазовый сектор. Благодаря этому, я прокачал свои навыки в области аналитики и обзоров заработных плат.

Первые мысли о своем деле

В 2015 году я перешел в структуру Росатома. Мне захотелось осуществлять больше влияния, чем это было в консалтинге.

В структуре была компания “Академия Росатома”, идея которой заключалась в создании методологической базы для внедрения грейдинга на предприятия атомной отрасли. С приходом туда я возглавил это направление, стал заниматься аккумулированием экспертизы в области грейдинга и ее трансляцией на предприятия атомной отрасли в разных форматах. Именно тогда я написал собственную методологию грейдинга – научный труд, реазилующий консалтинговые проекты.

Мы продавали консалтинговые проекты по теме грейдинга, несколько из них реализовали. На основе этих пилотных проектов были разработаны методические рекомендации по внедрению грейдинга для всей атомной отрасли. В стране “Росатом” на тот момент было порядка 400 тысяч сотрудников, огромное количество предприятий, разных дивизионов и направлений.

Благодаря этому опыту я начал понимать компетенции с точки зрения бизнеса, т.к. помимо собственных продаж мы привлекали и подрядчиков, обладающих бОльшим консалтинговым опытом. Я видел, как мы продаем проекты за несколько миллионов, и начал приходить к осознанию, что я могу делать так самостоятельно. На тот момент я уже знал, как проаодить переговоры,  сделать договор, написать техническое задание и выстроить работу по проекту. Тогда я понял, что не только знаю экспертную часть, но и могу организовать все процессы в рамках собственного бизнеса.

После «Росатома» был опыт работы внутренним консультантом в компании “Велесстрой” после которого, я окончательно утвердился в решении, что хочу заниматься собственными проектами, и ушел в фриланс.

Первые шаги в фрилансе

Поначалу я занимался небольшими проектами. Мне было сложно брать большие деньги, хотя внутренне я понимал, что моя экспертиза стоит дорого. Я брал за небольшой полуторамесячный проект 300 или 500 тысяч рублей, и для меня это был хороший доход за то, что я мог сделать единолично.

В то время я занимался небольшим проектом от правительства Москвы. Этот проект был небольшим с точки зрения бизнеса, но я начал развиваться, как эксперт, научился вести проекты самостоятельно. Также, я сотрудничал с компанией Ozon, и очень благодарен этому опыту, поскольку сотрудничество с этой компанией дало очень глубокое и комплексное понимание как работает современная продуктовая компания. В Ozon я занимался полным комплексом проектов по системе оплаты труда IT-дивизиона.

Как фриланс начал преображаться в консалтинговую компанию

Одним из первых “больших” проектов стала работа с компанией Pridex, крупной строительной компанией. Для них я реализовал полноценный грейдинг должностей. После ряда переговоров, я вышел на совет директоров.

Тогда я попросил своего знакомого, опытного тренера, с которым мы до сих пор сотрудничаем, подготовить меня к сессии по продаже проекта грейдинга. Вместе мы упаковали ценности для компании, обозначили, зачем им внедрять проект. Это была первая интеграция, которую мы с каждым годом продолжаем улучшать. Подготовка с будущим коллегой к сессии позволила мне успешно продать свой продукт.

Все это произошло в 2020 году, и это стало полноценным зарождением компании Upgrade Consult. Я понял, что можно работать не в одиночку, нанять других людей, которые будут выполнять часть реализуемых функций в проектах.

С каждым годом у нас появляются все более амбициозные, крупные проекты. При этом, мы не отказываемся от небольших компаний и всегда открыты к сотрудничеству. Я вижу ценность в том, чтобы помочь всем, у кого на это есть запрос. Для крупных компаний мы делаем большие и дорогие проекты, а для небольших проводим ряд консультаций и делимся методологической экспертизой.

Сегодня мы сотрудничаем с отраслевыми лидерами, которые поражают масштабом своих мыслей относительно HR-стратегий. Это дает нам огромную область для развития своих компетенций. Раньше проект на 3000 должностей казался для нас большим. Теперь мы внедряем грейдинг в компании, где работают 350 тысяч сотрудников, и это для нас – стандартная практика.

Какие ошибки встречались на пути?

1.“Я должен все делать сам”

Такой подход сильно ограничивал количество и масштаб проектов, которые я мог реализовать. Во-первых, мне было страшно взяться самому за что-то большое. Во-вторых, на всё не хватало рук.  

В первые годы работы моей консалтинговой компании мне было не совсем понятно, как реализовывать проекты с командой. Со временем, я понял одну важную вещь: каждый конкретный человек под что-то хорошо заточен, в чем-то разбирается лучше, чем другие. Если такой человек будет находиться на своем месте и делать то, что ему нравится, он будет очень производительным. И если из таких людей собрать команду, она будет работать не по принципу 1 + 1 = 2, а 1 + 1 = 11.

Как я разобрался с данной ошибкой?

В один период своей жизни я проходил специальное обучение по бизнесу для топ-менеджеров и руководителей, и тогда преимущества командной работы стали для меня понятными.

Сейчас в Upgrade Consult небольшая команда, но, при этом, каждый сотрудник на своем месте. Каждый эксперт своей области делает то, что ему нравится. Это, на мой взгляд, дает нам очень сильный синергетический эффект, возможность брать большие, сложные проекты и выполнять их качественно, в срок.

Как руководитель компании я понимаю, что надо все делать не самому, а делегировать, ставить людей на соответствующие позиции и сохранять общий контроль над проектом. Некоторые задачи мы выполняем при помощи автоматизации: используем аналитические BI-системы, пишем софт для типовых операций, калькуляторы расчета грейдов, активно пользуемся искусственным интеллектом.

2. Закрытие запроса, а не потребности

Когда я только начал заниматься бизнесом, был уверен, что все знаю о внедрении грейдинга и как реализовывать проекты самостоятельно. 

Однако, в предпринимательском деле проектное управление и управление ожиданиями заказчика оказались более важными параметрами, нежели методическая составляющая. Я старался делать все так, как считал нужным и правильным, но не слышал запросы клиента и не видел потребности бизнеса.

Например, ко мне приходили с запросом о внедрении грейдинга должностей. Я, вместо того, чтобы изучить бизнес, понять причины, по которым ко мне обратились, приступал к выполнению конкретной, обозначенной работы как подрядчик, а не как бизнес-партнер.

Как я разобрался с данной ошибкой?

Получая запрос на наши услуги, мы с командой в первую очередь углубляемся в специфику бизнеса, который к нам обратился. В данном процессе мы выявляем ключевые моменты, которые могут тормозить деятельность компании, будь то в области оплаты труда или управления персоналом. На основе первичного анализа предлагаем систему, учитывающую специфические потребности именно этого бизнеса и его текущий этап жизненного цикла.

Мы не решаем проблему того, что компании нужен грейдинг – далеко не факт, что бизнесу нужно именно это. Может быть и грейдинг, а может, что-то другое, например, система KPI или бюджетирования. Нам важно определить конкретные проблемы в бизнесе и предложить такой инструмент, который действительно их решит.

С осознанием важности такого подхода я из подрядчика под конкретные, обозначенные заказчиком работы перешел в партнерскую позицию. Я предлагаю клиенту вместе посмотреть на его бизнес и понять, что не так, чтобы в дальнейшем его улучшить. 

Какие рекомендации я могу дать тем, кто хочет заняться своим делом?

• Чем уже ниша, тем лучше

Вы точно когда-нибудь обедали в ресторане, в меню которого было всё: итальянская, японская, русская и любая другая кухня. Вероятно, суши, которые вы бы взяли в таком заведении, оказались бы не такими вкусными, как в месте, специализирующемся только на японской кухне.

Так и в любом другом бизнесе. Во-первых, реализуемые вами продукты или услуги будут качественнее. Во-вторых, в узкой нише будет меньше конкуренции.

Например, вы хотите открыть кадровое агентство. Будет лучше выбрать узкую нишу, например, кадровое агентство по тестировщикам для IT-компаний численностью от 1000 человек.

Для начала должен быть именно такой уровень ценностного предложения. Так я поступил и с грейдингом. Изначально мы затачивали грейдинг под IT и строительную сферы. Сейчас, поскольку у нас уже есть опыт в этих сферах, мы расширили реализацию услуг под потребности компаний из других сфер.

• Следите за маржинальностью

Четко понимайте свой процент прибыли, который хотите получать с бизнеса, а также количество затрат.

Многие предприниматели попадают в ситуацию, когда со своего дела зарабатывают столько же, сколько бы зарабатывали в найме, а проблем и головной боли имеют значительно больше, и их прибыль не растет с годами.

Важно отстраиваться от конкурентов, предлагать рынку интересные решения и находить источники повышения своей маржинальности.

Основное, чего бы я хотел пожелать в конце – не бойтесь рисковать. Предпринимательство – большой риск, и он может себя оправдать, если не испугаться перед неизвестным и подойти к выстраиванию своего дела грамотно. Ошибки и неудачи, безусловно, будут встречать вас на пути, главное – научиться с ними справляться и не опускать руки.