К 300 – летию «Табеля о рангах» или пару слов о грейдинге

Без малого 300 лет назад, 24 января (4 февраля по новому стилю) 1722 года, указом императора Петра I в России была учреждена универсальная таблица классных чинов, именуемая «Табель о рангах». 
Основанная на европейском опыте, эта система приводила в соответствие друг с другом военные, статские и придворные чины (должности), делила их на 14 рангов (классов), определяла каждому из них жалование, размер пенсии и другие привилегии (например, получение потомственного дворянства), а кроме того, позволяло служащим надеяться на карьерный рост за счёт своих личных качеств и «выслуги», а не только связей и происхождения.

Табель о рангах оказался весьма живучим инструментом государственной кадровой политики. Он значительно повысил социальную мобильность, способствовал демократизации дворянства и общества в целом и, с многочисленными поправками, верой и правдой служил Царю и Отечеству почти 200 лет, - до ноября 1917 года.  

Однако, системы ранжирования служащих никуда не делись и после революции. Лишившись своей сословной нагрузки, при которой высокий ранг (классный чин) одновременно превращался в титул, они до сих пор применяются в государственном управлении по всему миру, а с ростом крупных корпораций во второй половине XX в. были адаптированы и в бизнесе.

Пионером в области грейдинга (системы ранжирования персонала) стал директор по персоналу Первого банка Пенсильвании Эдвард Хэй, позднее основавший собственную консалтинговую компанию. Разработанный им «метод профильных направляющих таблиц» стал «эталоном» современного грейдинга.

Согласно методу Хэя, «рыночная стоимость» той или иной должности в компании определяется исходя из оценки (в баллах) работ на каждой из позиций, с учётом трёх ключевых факторов:

- необходимых знаний, умений, навыков и компетенций сотрудника, занимающего должность

- уровня креативности, аналитического мышления и способностей к быстрому решению проблем, необходимых для этой позиции

- уровня ответственности: пределов, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения, а также «цены ошибки» для конкретного подразделения и компании в целом при некачественном выполнении работником своих обязанностей.

Экспертная оценка должностей проводится по всем трём факторам, при этом выбранные специалисты должны руководствоваться одинаковыми правилами выставления оценок по каждому из них.

В зависимости от полученных баллов должностные позиции с приблизительно равным «рейтингом» группируются по грейдам (разрядам), которые гарантируют определённый уровень заработной платы, соцпакета и т.д.

В отличие от государственных тарифных сеток, табелей о рангах и прочих систем ранжирования персонала, система грейдов в бизнес-структурах не спускается сверху командно-административными методами, а разрабатывается на конкретном предприятии с учётом всех его особенностей и может оперативно изменяться.

Несмотря на то, что предложенный Хэем подход позволяет лучше понять относительную ценность каждой рабочей функции и каждой должности, определить её «рыночную стоимость», сделать более прозрачной и справедливой систему оплаты труда, снизить текучесть кадров и оптимизировать численность персонала, он, как и любая другая система унификации, не лишён своих недостатков.

Практика показала, что сложность, затратность и ограниченная гибкость метода Хэя делают его применение целесообразным лишь на предприятиях с численностью персонала более 2000 человек. Но и в этом случае тарифные разряды, которые учитывают только должность, а не конкретного работника могут создать проблемы с профессиональным и личностным развитием, превратив часть сотрудников в карьеристов, ограничив их осознанное самосовершенствование.

Вторая значимая проблема грейдинга - вопрос «пограничья», т.е. ситуация, при которой часть сотрудников с приблизительно равными баллами оказываются в разных грейдах и, соответственно, в разных материальных и карьерных условиях.

Кроме того, в одном разряде могут оказаться начальник и подчинённый, при этом общий доход менеджера по продажам может превосходить зарплату супервайзера или наставника за счёт её переменной и мотивирующей части, а не оклада.

Ещё один недостаток классического «объективного» грейдинга – потенциальное игнорирование неформальных лидеров, генераторов идей, «людей-моторов», которые есть практически в каждом трудовом коллективе.

Справиться с этими проблемами можно путём адаптации системы оценки грейдов под каждое конкретное предприятие:

а) сделав упор на оценку сотрудника, а не должности

б) расширив «вилку» зарплат внутри одного тарифного разряда

в) распространив грейдинг только на соцпакет (уровень покрытия ДМС, продолжительность отпуска, абонемент в фитнес-клуб и т.п.)

Как бы то ни было, но с разной степенью успеха грейдинг внедряется в России всё чаще, причём на предприятиях с самой разной численностью персонала. И если «Русал», подразделения НК «Лукойл», DHL Россия и крупные федеральные ритейлеры могут себе позволить раскошелиться на лицензированный метод Хэя от Hay Group (Korn Ferry), то предприятия меньшего масштаба предпочитают разрабатывать системы ранжирования персонала самостоятельно или с привлечением независимых консультантов.

В зависимости от структуры управления и численности персонала, число грейдов может варьироваться от 10 до 20. И вот какой интересный факт бросился мне в глаза, - очень часто встречается цифра 14. Не знаю, известно ли было Джеффу Безосу о российской Табели о рангах, однако в уже упоминаемом мной amazon® внедрены те же самые четырнадцать рангов (levels), что и в эпоху Петра I (плюс три топ-поста, у самого Безоса 17-й левел).

Что думаете обо всём этом, коллеги?