Типичная ситуация: компания А ищет руководителя отдела/направления. Как бывает нередко, описание вакансииHR-ру на словах передал гендир, которому, конечно, писать некогда. Собеседование скандидатом прошло неплохо:HR-ру и ГенДиру понравились и уверенность претендента, и его формулировки. Рекомендации тоже посмотрели. Вопросов друг к другу не было. Вроде все ОК. Только человек выходит на работу — и начинается священный ритуал: «Пусть испытательный срок покажет».
Не совсем, правда, понятно, что, собственно, он должен показать… И, да, сколько будет стоить компании это наблюдение. А вопрос в малом: задачи, ресурсы, полномочия и критерии успешного прохождения испытательного срока никто с обеих сторон до конца так и не сформулировал… Может, просто забыли? Может быть…
Типичная ситуация: компания А ищет руководителя отдела/направления. Как бывает нередко, описание вакансии HR-ру на словах передал гендир, которому, конечно, писать некогда. Собеседование с кандидатом прошло неплохо: HR-ру и ГенДиру понравились и уверенность претендента, и его формулировки. Рекомендации тоже посмотрели. Вопросов друг к другу не было. Вроде все ОК. Только человек выходит на работу — и начинается священный ритуал: «Пусть испытательный срок покажет».
Оклад руководителя — это лишь видимая часть того, во что обходится эта «забывчивость». Даже при быстром расставании (в течение испытательного срока) компания уже заплатила за подбор, недели работы претендента, время HR и гендира и… за новый очередной поиск.
Но проблема шире и глубже: если критерии оценки размыты, новый руководитель может несколько месяцев «разбираться», принимать спорные решения и, не желая того, незаметно снижать даже текущий результат подразделения. Добавьте время «притирания» с командой, которую он вовлекает в бесконечные обсуждения и уточнения, и потери становятся уже не кадровыми, а финансовыми. У автора есть экспертная аналитика для РОП с отделом в 5 человек, которая говорит о том, что за первый год, по факту которого компания так и не сработалась с новым руководителем, она теряет в среднем 20–22 оклада — то есть в миллионы рублей. И это только финансовые потери.
«Вроде нормальный» сложно назвать управленческим показателем... Даже как эмоция, она на ясность явно не тянет. Про критерии тут вообще ни слова…
Во многих компаниях, неоднократно наступавших на эти грабли, испытательный срок руководителя давно ведут как небольшой проект: с целями, задачами, этапами, метриками и датами контрольных точек. Тогда у компании появляется возможность не гадать через полгода, а вовремя увидеть, как руководитель подходит к решению в первую очередь управленческих задач. Опытного и знающего руководителя становится видно уже через неделю. Предоставив ему свой вариант дорожной карты, попросите его ее прокомментировать.
Так есть некий логический шаблон, который, разумеется, не является истиной в последней инстанции:
Первые недели — диагностика: цели, стратегия, основные процессы и политики, орг. структура и команда, мотивация, ограничения. И главное – не нужно с порога объявлять себя спасителем отдела.
Затем — управление: задачи и функции, локальные процессы, приоритеты, зоны ответственности, сроки, отчётность и правила работы. После этого нужен первый небольшой локальный измеримый результат: не «провели 5 встреч», а то, что стало быстрее, дешевле, прозрачнее или прибыльнее. На сколько и за счет чего.
К концу срока руководитель должен прийти к гендиру не с вопросом «что дальше?», а с планом: что сделано, что не получилось, почему, и что предлагается на следующие 90 дней. Для автора статьи, неоднократно собеседовавшего и принимавшего на работу руководителей, вплоть до топ-менеджеров, именно такой подход в итоге позволял сформировать конечное мнение о претенденте.
Иногда, масштаб бизнеса и текущих задач бывает небольшим. И тогда самый честный тест — реальная задача с конкретным результатом, например: вернуть ключевого клиента, сократить дебиторку, устранить хронический сбой, запустить небольшое направление.
И, да, внимательно наблюдаем за человеком и сутью его промежуточных отчетов на совещаниях. Можно убедительно говорить о команде и синергии. Но когда появляются сроки, деньги и живые люди, необходимость выстраивать коммуникации и все это – в жестких временных рамках, становится видно, как руководитель реализует 5 основных управленческих функций: организует, планирует, координирует, обучает и контролирует. И лучше увидеть это на третьем месяце, чем после года совместного мучительного ожидания.
Много раз интересовался у HR-ов: а вы психологические профили потенциальных руководителей анализируете? Практически никто… Да, это нужно уметь, некогда, да и не каждый даже знает, что это такое и зачем. Основы психологического образования HR знать не обязан. С людьми же работаем. Но это уже вопрос не к HR, а к тому, кто их берет себе в штат. Дежурные вопросы на собеседовании: «Ваши преимущества и недостатки», «Как вы управляете конфликтами?», «Насколько вы стрессоустойчивы и гибки?», «Какую модель выстраивания отношений в команде вы используете» и т. д. давно стали риторическими. Зачем их задают – остается загадкой… А ведь крупными мазками ответы на эти вопросы несложно получить именно из психологического профиля. А на собеседовании лишь подтвердить или опровергнуть эти гипотезы…
О чем это я? Бывает так, что одно из главных положительных качеств нового руководителя – ориентированность на результат (targetoriented) – часто звучит как «Зато результат даёт!». Но бывает и так, что только до тех пор, пока из отдела не начинают уходить сильные люди. И задним числом выясняется, что новый руководитель по психологическому портрету ну никак не подходит для уже рабочей команды. И снова дилемма: кого менять – руководителя или команду?
Понятно, что попытка оценить психологический профиль руководителя на входе – не панацея. Но не учитывать его, особенно для ключевых позиций типа финдир, комдир, директор по развитию, зам. гендира – еще какая авантюра… И обойтись бизнесу она может ох, как дорого. И, да, тут важно не путать две вещи: иметь то, что дано от бога, и умение этим управлять.
Если вакансия закрыта быстро, это ещё не значит, что найм удался. Всегда при диагностике бизнесов прошу показать мне описанный бизнес-процесс «Поиск и найм сотрудников». И в нем меня всегда интересует финальный шаг процесса. А он, к моему великому сожалению, в 9 случаях из 10 заканчивается фактом начала испытательного срока привлеченного руководителя.
И вот тогда автор задает HR-ру любимый вопрос: сколько нанятых руководителей через год:
Когда HR-ра оценивают не только скоростью закрытия вакансии, но и качеством найма, исчезает соблазн за «хоть кем-нибудь», останавливается деградация функции HR, ограниченная фактом привлечение и появляется поиск человека, способного реально управлять и окупить вложения бизнеса. А испытательный срок превращается из трёх месяцев терпения в три месяца фактов — чтобы либо получить ценный кадровый ресурс, либо остановить дорогую ошибку.
Дорогие коллеги, интересно ваше мнение и ответы на следующие вопросы:
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение