Трудно представить общение внутри коллектива без конфликтов. Противоборство двух сторон с разными взглядами на проблему, задачу, ситуацию может стать настолько острым, что выливается в конфликт. В управленческом контексте руководителю приходится разрешать эмоциональные и ресурсные конфликты. Оба типа конфликтов можно развернуть в конструктивный диалог, если знать соответствующие механизмы, которые и рассмотрим далее.
Эмоциональный конфликт вспыхивает, когда срабатывает триггер, запускающий цепную реакцию. И этот триггер касается нежелания и неумение слышать друг друга. Чаще всего спусковым крючком таких конфликтов становятся внутренние переживания человека, чувства, которые и провоцируют его на конфликт.
При этом в фокусе находятся именно эмоции, а не сама ситуация. Например, один работник пытается обсудить с другим какую-то сложную техническую задачу. В какой-то момент собеседник вспыхивает со словами, что у него горят сроки, что ему некогда этим заниматься, и требует к нему с этим вопросом больше не подходить. Что происходит дальше? Как отреагирует человек, не ожидающий нападения?
Даже если это обычно спокойный и дружелюбный собеседник, он с большой долей вероятности тоже вскипит в ответ. В результате получаем эмоциональный конфликт в его самом характерном виде. Есть ли у этого конфликта ресурсная подоплека? Очевидно, нет. Можно ли управлять такими конфликтами? Очевидно, да. Можно и нужно.
Давайте посмотрим на эмоциональные и ресурсные конфликты, как их разрешать?
Немецкий психолог Фридеман Шульц фон Тун в начале 1980-х предложил модель четырёх каналов, объясняющую глубинную суть коммуникативных процессов. Шульц фон Тун обнаружил, что есть люди, которые в ситуации конфликта, когда на них кричат и срываются, вместо того чтобы реагировать на эмоции, реагирует на суть запроса. Таким образом, Шульц фон Тун предложил в процессе конфликта реагировать не на оскорбление, а на фактическое событие, к которому апеллирует оппонент.
Приведем простой пример из жизни. Муж с женой едут в машине. За рулем находится жена. Останавливаются на перекрестке и ждут. Загорается зеленый, и муж моментально восклицает: «Там зеленый!». У жены есть четыре варианта, как воспринять посыл этого сообщения. Первый посыл: «Ну как же ты водишь!» Это упрек, оценочное суждение. Второй посыл: «Загорелся зеленый». Фактическое событие. Третий посыл: «Я опаздываю, уже можно ехать». Четвертый вариант: «Можно побыстрей». Все четыре посыла имеют разные смыслы.
Согласно модели «четырех ушей» Шульца фон Туна речевые сообщения поступает по четырем каналам, через которые интерпретируются по-разному. Первые два уха – это факты и призыв к действию. В нашем примере факт – впереди горит зеленый. Призыв к действию – давай поедем быстрей. Соответственно, если в ситуации конфликта слушать верхними ушами, то человек не раздражается на эмоциональное состояние собеседника, понимая, что могут быть разные жизненные обстоятельства: возможно он устал или напряженная ситуация на работе. Поэтому реагировать следует только на факты, чтобы не разжечь пламя конфликта. Третье ухо – канал восприятия отношения между собеседниками. И если транслируется оценочное суждение, то эмоциональной реакции избежать очень сложно. Наконец, четвертое ухо – канал откровения, когда человек сообщает про то, что ему эмоционально важно, что его задевает, затрагивает его интересы, злит, огорчает и тому подобное. Если настроить слуховой аппарат на этот канал, то можно услышать сообщение о самом собеседнике, о его ситуации.
Если в эмоциональной ситуации разделять эмоции и логику, то необходимо слушать первыми двумя ушами, воспринимая только факты и призывы к действию. Если собеседник начинает нервничать: «Вы не видите, что я не успеваю?!», то воспринимая факты, следует отвечать: «Хорошо. Если у вас мало времени, тогда перенесем это дело на завтра. Я подготовлю все необходимые материалы, и мы решим вопрос». Если ли же услышать призыв к действию, то можно ответить следующим так: «Понимаю, что надо ускориться. Когда необходимо это сделать? К началу декабря? Хорошо, в первых числах месяца, будет сделано».
Если же необходимо войти в положение человека, посочувствовать ему, то, другая пара ушей гораздо важнее. Соответственно, когда в том же восклицании: «Вы не видите, что я не успеваю?!» услышать оценку в отношении себя, то эффективно строить диалог в следующем ключе: «Понимаю, что вы сомневаетесь в том, что я смогу выполнить это задание в срок. Но давайте, я все же попробую. Если вас не устроит результат, то выберете другого исполнителя. А если у меня получится, то будем считать, что я сдал экзамен». Когда во фразе «Вы не видите, что я не успеваю?!» услышать откровение, то общение можно выстроить, демонстрируя сопереживание и желание помочь: «Я понимаю, как важно сдать проект в срок. Когда дедлайн? Давайте попробуем подключить коллег к решению вопроса».
Эмоциональный конфликт лучше не разжигать, поэтому следует включать логику и холодную голову, чтобы добиться конструктивного решения вопроса. Первая пара ушей должна стать главным семантическим фильтром, когда из речевого сообщения удаляется эмоциональный шум и остаются факты и призывы к действию. Всегда найдутся способы решения задачи, всегда можно найти компромиссное решение.
В качестве закрепления модели восприятия сообщений предлагаем читателю выполнить небольшое упражнение.
Задание 1. Руководитель выступает перед командой коллег и говорит: «Коллеги, мы в этом году выполнили план на 80%.». Возьмите ручку и лист бумаги и распишите, как слышат это сообщение разные уши. Особенно важно, что услышит эмпатическая пара ушей: уши отношения и уши откровения.
Задание 2. Вечером жена говорит мужу: «У сына опять двойка, помоги ребенку». Распишите четыре канала восприятия этого сообщения. Факт, призыв к действию, отношение, откровение. Потренируйте свой мозг транслировать альтернативные варианты смысла сообщения, не цепляясь за его эмоциональные составляющие, а фокусируясь на рациональном.
Второй тип конфликтов – ресурсные. Типичный пример ресурсного конфликта, когда два кроссфункциональных подразделения не могут поделить задачу, бюджет, ответственность. Российский социолог, социальный психолог Николай Васильев разработал модель решения конфликтной ситуации, которая хорошо работает на практике. Поэтому иллюстрировать модель Васильева будем на примере.
Итак, случай из практики. Проектный офис крупной компании запускает новое производство и закупает оборудование… Проект реализуется на кредитные средства. Все идет по графику. Начинается ноябрь. Проектному офису требуются деньги для таможенного оформления оборудования. Необходимо срочно заключить кредитный договор с выдачей кредита 25 ноября. С этой задачей менеджеры приходят в юридический департамент, отвечающий за сопровождение кредитных сделок. Юристы отвечают, что решить вопрос раньше 10 числа следующего месяца невозможно. Проектный офис понимает, что это слишком поздно: если получить кредит 10 декабря, растаможить и получить оборудование, то настанут новогодние праздники, и завершить работы в срок не удастся. Если же просить людей работать в выходные дни и сверхурочно, то будет перерасход бюджета, что может вызвать дальнейшие трудности с финансированием. Менеджер проектного офиса спорит и ругается с работником юридического отдела. На уровне двух специалистов решить эту проблему не получается. Проектный менеджер докладывает своему руководителю, который встречается с руководством юристов. Они тоже разговаривают на повышенных тонах, но не могут договориться. Конфликт выходит на уровень вице-президентов компании, которые пригласив консультантов, начинают решать проблему, применяя модель Васильева.
А что вы используете для решения Конфликтов?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение