Есть ли смысл проводить обучение по проведению собеседований для руководителей?

Галина, здравствуйте. Считаю, что обучать руководителей проведению собеседований, нужно. Помню свою историю. Проходила собеседование в одну компанию. Забегая вперед скажу, меня не приняли, но это не имеет отношение к тому, что руководитель, проводивший собеседование проводил его очень профессионально и самое главное тактично. Мне было приятно с ним разговаривать. Тепло и уютно рассказывать о своей карьере и достижениях.

Да, проведение обучения по проведению собеседований для руководителей имеет смысл и может быть очень полезным для компаний. Это может помочь повысить качество найма и сделать процесс найма более эффективным.

Руководители, которые вовлечены в процесс найма, могут иметь ограниченный опыт в проведении собеседований или в оценке кандидатов. Проведение обучения по проведению собеседований может помочь руководителям развить навыки и знания, необходимые для оценки кандидатов и принятия правильного решения при выборе наилучшего кандидата.

Также обучение по проведению собеседований может помочь руководителям развить навыки коммуникации, позволяющие установить хорошие отношения с кандидатами, выявить их потребности и пожелания и объяснить, что ожидается от них на работе. В результате, это может привести к лучшему пониманию компании, более высокому уровню удовлетворенности сотрудников и лучшей работе коллектива в целом.

Кроме того, проведение обучения по проведению собеседований может помочь руководителям более эффективно организовать процесс найма, определить критерии выбора кандидатов, составить план интервью, разработать систему оценки кандидатов и установить соответствующие стандарты.

В целом, обучение по проведению собеседований для руководителей может принести значительную пользу компаниям, помочь улучшить качество найма и повысить эффективность работы коллектива.

Учить или не учить – вот в чем вопрос. Почти по Шекспиру. Если речь идёт о том, что на рынок может быть предложен очень правильный и актуальный продукт – обучение руководителей азам проведения собеседования с кандидатами, то «Да!!!». Но какой руководитель, если только он не максимально продвинутый и автономный в принятии решений, захочет демонстрировать, что он в этом вопросе стремится к нулю? Это же полный швах для него. Ведь его лучи солнца, в которых он привык сиять, вдруг затмить туча некомпетентности в одном из непрофильных для него вопросов. Это сложно принять ему.
А вот для самих кандидатов это сказка. Всё видно, все плюсы и минусы компании. Идёт уже с широко раскрытыми глазами. Понимает, чего ожидать. А не ошарашивает хантера тем, что через месяц сбегает, так как кисельные берега оказались нарисованными.
А идея очень хорошая. Предлагать услугу «Подготовка руководителя к проведению итогового собеседования с кандидатом». Спасибо за подсказку.
С уважением, Айрат Мустафин
8-977-617-12-50

Добрый день, коллеги!
Работая в компании, часто сталкивалась с ситуацией, когда руководитель теряется на собеседовании. Был случай, когда руководителю не понравился кандидат и прямо на собеседовании сообщил кандидату, что он нам не подходит и буквально оскорбил человека, указав на его некомпетентность.
Мое мнение, что учить необходимо, т.к. разбирать косяки руководителей и сохранять бренд компании приходится именно HR-ам.
В последствии в компании был организован тренинг по проведению собеседований и разработан чек-лист по вопросам на собеседовании.
А также запустили проект по управленческим компетенциям.

Добрый день, Галина.
На практике сталкивалась с подобными случаями. Крайне неэффективное занятие, трата времени и своего и кандидата. Руководитель на собеседовании с кандидатом представляет лицо своей компании. Через восприятие руководителя кандидат делает выводы о корпоративной культуре, профессиональном уровне людей, которые работают в компании, выстроенности бизнес-процессов, возможности карьерного и профессионального роста. Соотносит насколько он, кандидат, сможет вписаться в эту модель, сопадает ли его мотивация с тем, что он видит и сышит от представителя компании.
Я считаю, что учить проводить собеседования руководителей нужно обязательно, если хотим иметь положительный HR бренд и закрывать эффективно вакансии.

У нас за 4 года был проведен один такой тренинг, руководители были благодарны) Мое мнение, что не нужно учить их часами условно петь о компании несуществующее, нужно учить подавать информацию корректно. А если руководитель считает, что есть необходимость в запугивании на берегу, чтобы сразу точно отобрать того, который не испугается, нужно аккуратненько но внятно объяснить, что нужно не отпугивать, а строить диалог таким образом, чтобы вывести кандидата на откровенность о том, что он не приемлет в работе и от чего ему тяжело работать и прочее тому подобное. Обязательно нужно учить, и подбрасывать интересное вопросы и пояснять интерпретацию и прочее. В большинстве своем руководитель конечно рассчитывает на эйчара и надеется на развернутую обратную связь по результатам собеседования хр с кандидатом, но везде есть свои нюансы. Для меня обычно процесс выглядит так: я щупаю кандидата на все, но по квалификации прохожусь средне, по З и У оставляю на общение втроем(я,рук и кандидат) и уже здесь вопросы задаем с руководителем попеременно. а рук перед собес получает от меня развернутое представление кандидата по характеристикам и общему впечатлению.
Если вдруг рук не хочет целенаправленно учиться проведению собес, то просто даю несколько советов/комментариев/просьб, о чем и как говорить. Или как было несколько раз, заранее перед собес делю с рук кто о чем будет говорить

Галина, добрый день.
Во всех компаниях, где я работала HRD - обязательно проводила обучение для руководителей по подбору и адаптации персонала.

Перечень вопросов, которые включала:
0. Разрабатывали критерии, которые важны при подборе кандидата
1. Разработка профиля кандидата
2. Обучение по проведению собеседования, обсуждали риски, которые могут возникать
3. Разрабатывали кейсы для проведения кейсового интервью
4. "Мозговой" штурм по источникам привлечения кандидатов
5. Совместно оптимизировали процесс подбора и работали с воронкой кандидатов
6. Обучение по разработке плана адаптации и по тому, как работать с новичком
7. Обратная связь кандидату, как не получить риски при некорректной обратной связи. Как отказывать.

Обучение очень хорошо воспринималось руководителями и помогало им понять тонкости подбора.

Надеюсь ответ полезен! Успеха!

Дело в балансе. Если руководитель набирает в команду нужных ему людей, которые достигают целей, то в данном случае учить – только портить.
Если цели подбора на уровне внутреннего заказчика не достигаются, то менторинг, коучинг либо прямое научение помогут решить задачу.
Вы абсолютно правильно ставите вопрос. Только в процессе системного обучения важно сохранить индивидуальный стиль руководителя, его видение, дух его подразделения, самобытность его команды. Дать системные унифицированные знания и поддержать уникальность – вот в чем важно соблюсти баланс.

Галина, выскажу рискованное мнение.
Любая систематизация нужна там, где есть проблема. Если конверсия после собеседования с начальником в найм низкая, то есть после разговора с руководителем люди не загораются работой, не хотят работать - то нужно обязательно. А если все хорошо - то и не нужно.

Я учу руководителей менеджменту, управлению и в последнее время они сами все чаще просят рассказать о том, как отбирать сотрудников, как собеседовать. Потому что многие не понимают как это делать, не имеют системного подхода, не понимают как оценить, какие вопросы задать, что рассказать про компанию.

У меня даже есть такой семинар: Отбор и найм персонала для руководителей. Заходит очень хорошо

Добрый день, Галина!

По моему убеждению, в основе которого лежит 25+ лет корпоративного опыта, учить таких руководителей дело неблагодарное, и, в чем-то, даже вредное. Кандидат после правильно проведённого собеседования придёт в компанию, а через неделю столкнувшись на практике с Мистером Хайдом, почувствует глубокое разочарование в своём решении и уйдёт не пройдя испытательного срока, если же он останется, то работа для него никогда не станет местом притяжения. Нет, таких руководителей учить не нужно, потому что они не достойны ими быть. Перевоспитание, а тем более изменение сознания и образа мышления работает только до определённого возраста, к сожалению.

Галина, я согласна с тем, что надо учить руководителей проводить собеседования. Мы внедряли такое обучение, как обязательное, для руководителей. Результаты получились спорные, т.к. не все были заинтересованы в получении этих знаний. В дальнейшем мы перешли на формат совместных собеседований, где руководитель наблюдая за работой HR учился на практике)

А насчет руководителя, который пугает условиями труда, мне кажется, это может быть стратегией для выбора того человека, который будет готов жить на работе. Возможно, целевая задача найти человека, который только начинает путь в профессии и готов потерпеть, чтобы всему научиться.

Галина,
В компаниях, где я работала, мы совместно с руководителем/ЛПР проводили собеседование c уже отобранными кандидатами.
Это существенно снижало риски "неэтичных" вопросов или "потока откровений", у руководителя не было повода сказать "нууу, что-то мне не нравится, но что - не знаю". Вопросы задавали каждый свои, и это было некое взаимное "обогащение" - руководитель слышал, как я строю беседу, а я - какие моменты важно прояснить\услышать ЛПР в ходе интервью.
В моем случае это работало лучше любого обучения. Особенно радовало, когда после нескольких интервью начинала слышать, как руководитель "присваивает" себе эти вопросы, и использует уже как свои собственные.

Приходят на руководителя, уходят из компании!
Если HR является "лицом" компании, первым человеком, которого встречает кандидат. То руководитель уже представляет собой полное олицетворение ценностей компании и её истинных устоев.

Считаю, что в обязательном порядке любой руководитель, который участвует в собеседовании должен проходить обучение.
Знать о грамотной структуре встречи, владеть актуальными инструментами по оценке важных для него компетенции и уже тем более, заранее готовить блок самопрезентации собственных результатов и результатов команды.

Самое главное, я считаю что каждый из представителей кадровых агентств, частного рекрутинга крайне заинтересован чтобы заказчик владел этими навыками, поэтому стоит уделять внимание-образовываете ли вы своего заказчика?

Мы в команде уже давно ввели бесплатное обучение для новых заказчиков, оно длиться всего 30 минут, но помогает понять основы структуры эффективного интервью и вовлечься в процесс оценки.

На выходе мы получаем умелого и заинтересованного заказчика и повышенное качество собеседования со стороны компании.

Галина, коллеги, доброго дня! Многие руководители попадают в замкнутый круг безрезультатных собеседований. И уже очень многих, на моей практике, раздражает проводить собеседование. Учить надо тогда, когда ученик этого хочет))) Если нет, это - бесполезная трата времени. В таких ситуациях я строю индивидуальный формат интервью с ЛПР так, как результативно для компании и кандидата, и комфортно руководителю. Его время стоит дорого. А вакансии закрывать нужно и, желательно, оперативно.
Однако не стоит забывать, что сейчас особенно важно предоставлять конкурентные условия труда. И руководитель продает себя отнюдь не меньше, чем кандидат. Такие время, рынок, реалии. Создать эффективную команду – одна из основных задач управленца❗

Галина, вопрос прям в точку!
И даже больше!
Я обнаружил, что многие вакансии месяцами не закрываются не потому, что девочки слабые или ленивые. Проблема оказась именно в руководителях - заказчиках вакансий.
Расследование выявило, что:
1. Заказчики не в состоянии объяснить, какой работник им нужен. "Вы HRы - сами должны понимать".
2. Неделями не могут выбрать время для интервью, или на час-2 опаздывают. Занятые люди!
3. Просто хамят кандидатам, ведут себя с ними как с униженными просителями.
4. Категорически не умеют проводить интервью!
5. На вопрос, чем не подошёл кандидат, туманно ответствуют: "Да как-то не глянулся..."
Это не их вина и не их беда, а наша! Чья проблема, тот её и должен решать. Рекрутмент - это сложная профессия, и не следует ожидать, например, от коммерческого директора, что он будет ей владеть. У него свои заморочки.
Эта проблема встала так остро, что мне пришлось организовать специальные короткие тренинги для руководителей по работе с рекрутерами. Более-менее наладилось.
Я на эту тему много уже писал, например: https://hrtime.ru/material/klientoorientirovannost-v-rekrutmente-kak-nayti-obshchiy-iazyk-s-zakazchi-8609/
https://hrtime.ru/material/prikhodilos-li-vam-stalkivatsia-s-predubezhdeniiami-zakazchikov-vakansiy-79131/
И даже предлагаю услугу по проведению такого тренинга:
https://hrtime.ru/usluga/obuchenie-lineynykh-rukovoditeley-praktike-podbora-personala-9282/

Галина, здравствуйте!
В приведенном примере можно увидеть не сколько неумение проводить собеседование, сколько отсутствие этики у руководителя. Донести информацию о значимости этого этапа, о возможных рисках потери качественных кандидатов и о правилах проведения интервью - можно и нужно. А вот изменить подход такого руководителя довольно сложно.

Здравствуйте Галина, коллеги!

Руководители бывают разные. Результат чаще всего зависит даже не столько от опыта или навыков проведения интервью, сколько от уровня его личной зрелости. Очень много незрелых людей занимают руководящие должности. В этом случае "подобное притягивает подобное" и они, даже пройдя тренинги по подбору персонала, подбирают себе незрелых и некомпетентных людей, формируют у себя и у них ложные ожидания, что впоследствии приводит ко всеобщему разочарованию и потерям в бизнесе.

К слову, во всех крупных международных компаниях, где я работал, такое обучение давно внедрено как стандарт. Но далеко не всегда дает результат.

Поэтому считаю более важным работать со зрелостью руководителей, как с причиной, которая влияет не только на качество подбора, но и на все ключевые компетенции.

Коллеги, спасибо большое за ваши мнения, они очень откликаются! Поясню еще некоторые моменты к своему вопросу. Может быть, руководитель, не имея какой-то технологии проведения собеседования, быстрее и проще найдет того самого "своего" члена команды? Потому как, проводя собеседования "правильно", что называется, "пойдет длинным путем")) Вот, например, руководитель отдела маркетинга из моего примера быстрее бы нашла человека, готового на те условия, которые она озвучила на встрече? А всем остальным навыкам научила бы в процессе работы.

Галина, подобные вопросы в этом блоке уже звучали и я приводила статистику одного российского офиса международной компании, которые посчитали стоимость ошибки подбора (там в цифрах было за 2,6 миллиона евро в год. Миллионов евро и в год! - я не ошиблась в написании).
Как сертифицированный специалист по интервью по компетенциям, считаю, что руководителей надо обучать проведению интервью и собеседования, чтобы с рекрутерами говорили на одном языке, чтобы не задавали вопросов, которые по ТК РФ запрещено задавать (сколько на Youtube роликов с такими интервью, записанными скрытно соискателями), чтобы компания не попала под вымогательство соискателя, чтобы руководители "продавали" компанию, чтобы умели задавать вопросы, которые реально раскроют уровень развития компетенций и soft и hard и реальный опыт кандидата, а не его скорректированные им "воспоминания" об этом опыте.

Что касается того, что руководитель рассказывал про задержки на работе и круглосуточном пребывании на связи - это устоявшаяся практика и стиль работы руководителя. Здесь скорее надо на корпоративном уровне менять, корректировать систему. Или сразу говорить: у нас так - и за это доплата такая.

Галина, коллеги, приветствую!

"Считается, что руководители, априори, умеют вести диалог с кандидатами и подбирают "под себя". Конец цитаты. К сожалению, это распространенное заблуждение. Должность "руководитель" не гарантия того, что человек умеет вести диалог, к сожалению. А еще многие руководители не готовы признавать свои ошибки и учиться, чтобы их исправить

Собеседование - важнейший этап отбора сотрудников в команду. С приема на работу начинается обратный отсчет присутствия сотрудника в компании. И чем тщательнее вы его проведете, тем меньше вероятность ошибки

Резюме - если руководитель не готов привлекать к проведению собеседования специалиста, то, его нужно обучать. Точка

Галина, благодарю за вопрос, поскольку он отражает, увы, печальную действительность.

Думаю, наличие у работодателя предубеждения о том, что руководитель "априори" должен быть опытным интервьюером- это корень проблемы. Это такое же ограничивающее убеждение, как и то, что руководитель должен уметь руководить с первого дня назначения на руководящую должность. Но ведь руководители не рождаются руководителями, и рекрутерами также))

Мой опыт работы с руководителями показал, что регулярное проведение мини-тренингов для руководителей по навыку проведения собеседований, снабжение их специальным раздаточным материалом значительно облегчало задачу отбора кандидатов на собеседованиях, создавало эффективную структуру для качественных собеседований, снимало нервозность руководителей на собеседованиях, повышало уровень их уверенности в себе как в интервтюерах и улучшало качество увтержаеммых на должность кандидатов.

Отвечая на Ваш вопрос стоит ли проводить такие тренинги, мой ответ- нужно!