Доверие в команде: как начать с ним работать?

Тема Доверия в командах, на мой взгляд, становится все популярнее и популярнее. Наверное, каждый топовый управленец, HR директор или внешний консультант по управлению интересуется этой темой, изучает или даже внедряет в практику. В данной статье я хочу поделиться своим опытом, как я с моими командами подходили к теме доверия, какие я вижу способы и их нюансы.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Повторюсь, буду ориентироваться на свой опыт работы с доверием. 

Первый вариант - это когда мы начали внедрять практики по усилению командной работе, командного взаимодействия в ввиду необходимости.

Контекст ситуации был следующий - глобальные изменения в бизнес процессах. Команда переживает кризис переход от старых правил к новым, которые ей предстоит разработать. 

И для того, чтобы команда мобилизовала все свои силы, мы и начали практику. Что я имею в виду под словом "практика командной работы" - это регулярные сессии командой на выработку понимания - куда мы идем, методов - как мы идем, с кем мы идем, чего нам не хватает для того, чтоб идти быстрее и эффективнее. 

Начали мы с большой задачи - описания компании, в которой мы хотим работать. т.е. наше видение идеальной компании. 

Команда договорилась на пяти основополагающих принципа "идеального образа нашей компании".

Один из этих принципов оказался мы сформулировали как "Атмосфера доверия, поддержки и взаимопомощи".

По классике такого формата работы, мы описали этот принцип подробнее, разделили его на 5 частей - 1е профессионализм, 2е - честность и прозрачность, 3е - говорим на одном языке и еще два пункта.

И далее описали 5 пунктов по методу "как есть сейчас", "как он должен выглядеть на 10 баллов (то есть на максимум)" и "что мы должны сделать, чтоб прийти к состоянию на 10баллов".

И таким образом, мы сами сформировали для себя понятие Доверия. Мы сами определили его важность для нас и вывели на один уровень с такими показателями, как "стратегическое планирование целей", "устойчивые результаты" и т.д.

И уже после мы встретили Ленсиони и его "5 пороков команды", оценка показала дефицит доверия. И таким образом, мы пошли в глубокую проработку этого понятия.

Инсайт: 

• команда сама вывела потребность в доверии внутри себя. 
• участники сами сформулировали необходимость высокого уровня доверия в той компании, в которой они хотят работать. 
• команда сама сформулировала расшифровку, что значит, когда в команде высокий уровень доверия, как именно мы понимаем это состояние. 
• и в такой методика Ленсиони заходит как дополнение и подтверждение к уже сформированной концепции. 
• команде не нужно описывать образ доверия, убеждать их том, что это важно и в том, что это не про психологию.
• команда вовлечена и берет на себя ответственность - развивать Доверие в том виде, в котором оно себе его видит, и даже в том виде, в котором видит Ленсиони :) мы были похожи.

Второй вариант - это когда мы начали внедрять практики по усилению командной работе, командного взаимодействия в ввиду неочевидной необходимости.

Контекст ситуации был следующий - в команде много новых людей, изменения происходят, но такие, что считаются за обычный вторник. Наверное, нужно сплотиться команде.

Очевидно проблемы не было, очевидного "врага" и "порока" - тоже. Поэтому мы решили пойти с того, что обозначили команде, что видим необходимость в усилении командного взаимодействия, что хорошо бы нам стать быстрее, смелее и эффективнее.

И начали мы с теории, с того, что над командным взаимодействием можно работать, что существуют примеры улучшений и вот существует методика Патрика Ленсиони. Команда книгу не читала.

Но, что супер важно, читал и хорошо понимал директор, глава команды. 

Поэтому наша основная с ним задача на первых этапах стояла - показать команде:

• у вас есть все возможности изменить взаимодействие, вас здесь слышат, вы здесь ключевой участник, имеющий влияние на результат
• менять мы будем пять составляющих команды
• мы подробно описали эти составляющие, дали примеры того, как они проявляются, как они могут меняться, какими инструментами их возможно менять.
• понемногу давали упражнения на проработку пяти пороков команды.
• !!!! мы заранее провели диагностику на 5 пороков и показали, что доверие в красной зоне. Иначе бы нам не поверили, скорее всего.

Инсайты:  

• в данном случае потребовалось убедить команду на цифрах, что доверие нуждается в усилении, согласны были не все
• были скептические настроения относительно того, что с командой можно работать в таком формате, а тем более, что доверие можно прорабатывать.
• мы потратили серьезные усилия на теорию, команда будто прочитала книгу на встрече 
• команда прочитала книгу позже
• мы много дискутировали относительно командного взаимодействия. и это очень продуктивные были дискуссии, мы так вырабатывали единое понимание. Единое видение того, что значит доверять, быть ответственным за свои задачи и требовательным к своим коллегам

В первом варианте потребность в усилении доверия зародилось естественным способом внутри команды, 

А во втором сформировалась и укрепилось под влиянием инициатора и заказчика усиления командного взаимодействия - директора.

Тот и другой случай - действенный заход в практику усиления командного взаимодействия и доверия внутри компании.