Дефицит персонала как лечебный голод

В самом конце мая группа РБК провела круглый стол в рамках премии-исследования РБК по привлечению и удержанию персонала Human Centricity Management Award. Я - один из инициаторов премии, так как я преподаю мотивацию, привлечение и удержание персонала, экономику труда в бизнес-школах ИМИСП и Синергия и руковожу экспертным бюро, выступаю модератором круглых столов.

Тема круглого стола была такова:

Удержать нельзя нанять: новые тренды на рынке труда и в HR-стратегиях компаний

В чем фабула? В начале 2025 года эксперты сообщили о медленных, но важных изменениях на рынке труда России и, в частности, Петербурга: число вакансий сократилось в сравнении с прошлым годом, число активных резюме выросло, также выросла доля компаний, планирующих сокращать персонал. Таким образом, появились признаки охлаждения рынка труда, происходящего параллельно замедлению темпа роста экономики. Для компаний, испытывающих серьезный дефицит кадров, это позитивный сигнал – возможно, им станет легче находить сотрудников – в то же время, в более «прохладной» экономике у работодателей могут сократиться бюджеты на наем нового персонала и повышение зарплат существующему. Видят ли компании изменения на рынке труда в 2025 году, и если да, то как адаптируют к ним свои стратегии в области найма и удержания персонала – тема предстоящей дискуссии.

Нам предстояло обсудить такие вопросы:

1. Какие изменения отмечают компании на российском рынке труда вообще и в своих отраслях, в частности? Что стало легче, и что труднее, делать в HR-сфере в 2025 году? Стало ли легче нанимать сотрудников в той или иной отрасли? Даст ли ожидаемое в ряде сегментов сокращение персонала долгожданный приток дефицитных кадров?
2. Как меняются стратегии удержания сотрудников в 2025 году, влияют ли на них внешние экономические условия? Что нового дали практикам удержания персонала несколько лет жизни в ситуации острого дефицита персонала? Можно ли сказать, что арсенал инструментов удержания принципиально расширился – и что внедренные новые инструменты помогают?
3. Сложнее ли удерживать молодежь, чем более опытных сотрудников? Внедряются ли стратегии удержания, рассчитанные на разные возрастные группы, и требуют ли они дополнительных инвестиций?
4. Становятся ли гибкая занятость, вахты и шеринг персонала реальными альтернативами найму?
5. Вынуждены ли компании удерживать тех, кого при отсутствии дефицита на рынке труда скорее уволили бы?
6. Как необходимость удерживать персонал виляет на изменение контекста рабочего места?

Что сказали участники:

Василий Пониделко, Глава Комитета по труду и занятости Санкт-Петербурга: нужны профессиональные компетенции управленцев, чтобы снизить дефицит персонала. Все говорят, что у нас рынок соискателя, на самом деле у нас рынок компетенций. Именно их не хватает. И в первую очередь руководителям.

Счастливый сон руководителей и владельцев предприятия: много задач и заказов, много ресурсов их выполнить, есть производственная база все это сделать. А не хватает много чего, и особенно – людей. И навыков ими управлять.

Рынок труда качнулся в обратную сторону, количество вакансий сократилось, и люди пошли в центры занятости. А значит, работодатели тоже могут приходить в центр занятости и предъявлять опережающий спрос на свои потребности. Возможно, прямо сейчас вы не найдёте нужных вам сотрудников, но родятся программы обучения, которые позволят их для вас подготовить.

Юлия Сахарова, директор headhunter по Северо-Западном региону

Индекс headhunter 5,9 по России, Санкт-Петербург 6,2 Брита или 02:03, в управленцах 28. Мы видим большой расстояние по качеству управления персоналом. И по качеству работы с персоналом. То есть по качеству отличаются и управленцы, и менеджеры по персоналу.

Попытка субсидировать целевое обучение не всегда работает. Люди должны знать, зачем они идут учиться и работать в конкретное место. В противном случае у нас получается bullshit job

Сергей Воронков, генеральный директор «ЭкспоФорум International»: поменялись многие фундаментальные истины. Кто мог предположить, что в России будет 1 500 000 курьеров. И их ещё не хватает. Наш тренд сегодня: ситуация неопределённости, турбулентности и инноваций. На первое место выходят soft skills. Раньше ценили образование, MBA, опыт работы. Сейчас поняли, особенно для низкомаржинальных отраслей, в первую очередь важны ни знания, которые стремительно устаревают, а именно мягкие навыки. Важна любовь к профессии, а не знание, умение, навыки. Потому что, если есть любовь к профессии, то люди будут заинтересованы в том, чтобы развиваться, учиться, двигаться вперёд.

Отдельная боль – новые поколения: поколение Z практически лишено soft скилс, нет связки успеха и труда, нет навыков работы в команде. Мы получаем людей, с которыми вопрос знаний, умений, навыков не решить. Надо вернуться к трудовой этикt. Очень важно подростком дать первый опыт труда в 12 – 16 лет. Если его не было, трудовая мотивация падает в два раза.

Все, кто вынужден набирать молодёжь должны научиться работать с триединством: лояльность – вовлеченность – принадлежность. Эти 3 добродетели должны взращиваться централизованно, целенаправленно. Компаниям придётся освоить инструменты развития этого триединства. Например, корпоративные формы, для маленьких, средних, крупных компаний. Когда человек осознает себя частью большой компании.

Да, молодёжь хочет быть частью чего-то большего, чем каждый из них есть сам по себе. Трудовой коллектив становится институтом цивилизации.

Надо заметить, что не несмотря на то, что все говорят, что важна зарплата, на самом деле ценностное предложение смещается в сторону нематериальных принципов. Оказывается, важны миссия, ценности и даже гимн.

Некоторые участники оппонировали: во многих компаниях инвестировали много в мягкие навыки, а в результате жёстких нет. При наличии софтов без хардов непонятно как работу делать. Они просто не умеют работать.

Есть мнение, что молодёжь работает отлично. Кроме того, они учатся работе в команде - страшно сказать - в своих онлайн играх, где они сбиваются в стаи и играют в одной команде против другой команды. Хотя, с точки зрения фундаментального знания, возможно, что эта группы, а не команды. Не все понимают разницу между командой и группой. Они очень похожи внешне, но по сути и эффективности очень разные.

Владимир Хильченко, президент Холдинговой компании «Созвездие Водолея»: компании разрушаются некомпетентными руководителями. Многие получили образование MBA, а это чуждая для нас система, принёсшая много бед. Европейские устаревшие истины навязали нам, вбив постулаты далёкие от реальной практики.

Надежда Тайц, директор территории Петербург и Северо-Запад компании «СДЭК»

Базовое образование играет все меньшую роль. Мы берём кандидатов из разных отраслей. Упрощаем работу, давая максимум подсказок. Мы стараемся снизить зависимость от людей, уровня их образования и компетенций. Делаем всё, чтобы любой мог работать. И конечно, нам приходится уделять внимание тому, что они живые люди. Наша программа развития счастья получила номинацию РБК премии прошлого года Human Centricity Management

Евгения Корнилова, РКВ компании «Самокат»: нам приходится много работать с молодёжью, поэтому у нас совершенно чёткие ценности: время, команда, развитие.

Наша задача показать людям, что они могут работать у нас и быть счастливы. Поэтому мы поддерживаем многие активности вне работы. Делаем так, чтобы вместе с работой они получили друзей, команду единомышленников, стали частью чего-то большего. Это то, чего сегодня молодёжь требует.

Валентина Максименко, директор по персоналу Национальной транспортной ассоциации. Мы не видим, что есть такая профессия – руководитель. Нет стандарта, системы, люди приходят с большим, но очень разным опытом и потом удивляются, что получают очень разные результат. Это не значит, что нам нужен продиктованный государством профстандарт, но нужно сделать так, чтобы каждый человек, работающий руководителем, понимал, какой к нему набор минимальных требований. Сегодня многим кажется, что они руководители по праву просто из-за того, что они давно находятся на своем месте.

Олеся КрыжановскаяHR директор группы компаний «КОРУС консалтинг»: мы видим, что мало компаний, которые развивают руководителей. Мало компаний, которые озабочены эффективностью, производительностью, безопасностью. Мы к этому набору добавили четвёртый фокус внимания – забота. Это 4 основных фокуса внимания, которые должны быть в каждой компании. Конечно, встал вопрос: как причинять заботу. Нам пришлось под это разработать специальный план мероприятий.

Кроме того, мы поняли, что понятие зрелости сдвинулось. Если раньше зрелыми мы считали людей с 26 лет, условно 15 лет назад, то сегодня когда мы увидим человека, которым 26 лет в реальности ему 20 или даже 16.. Ровно так мы к нему и относимся. Мы видим, что огромное количество людей не доходит до собеседования, получив job offer – не выходят на работу. Мы ищем ответ на вопрос – почему?

Евгений Креславский, директор института «Новые возможности»: молодые соискатели ведут себя так, потому что они относятся к выбору работы, как к Тиндеру. Они просто делают свайп в сторону, если им что-то не нравится. Для них это не ответственный шаг, а просто ещё одно движение, которых они могут сделать за день 10,20 или 40. Нам важно научиться учитывать возрастные задачи. У молодых людей они другие, нежели у зрелых. Для молодёжи важно быть в референтной группе, близкой и понятной им, им важно показать себя, проявить себя, победить, выделиться.

Они смотрят на компанию и работодателя совершенно по-новому. Не только на то ,что декларируется, но какие действия присущи всей компании. Как компания проявляется по отношению к клиентам, сотрудникам, окружающей среде. Близко ли им это или нет?

Виталий Новиков, глава «Центра развития проектов А+1»: руководители оказались самым недооценённым ресурсом, хотя именно от них во многом зависит результат.

Гораздо чаще заказывают тренинг по продажам, чем тренинг для руководителей. Мы не видим очередей на MBA, не видим драки за бизнес-тренеров, которые обучают руководителей. Мы видим лёгкую апатию, дезорганизацию, потерю ориентации. Но это скоро пройдёт. Сложность заключается в том, что мы очень мало знаем о том, как действуют успешные непубличные компании. И премия–исследование РБК в области привлечения и удержания персонала – как раз попытка показать передовой опыт, что сегодня является лучшей практикой и дает результат. За это спасибо всем номинантам.