Что делать с запросом на изменения без готовности меняться?

Виталий, я думаю дело в стоимости тренинга для клиента. Когда стоимость такая, что он понимает, что надо применять иначе для чего мы платили такие бабки, тогда обычно сопротивления нет. Хотя было и такое, что деньги заплатили немалые для компании, а сопротивление все равно было. Тут вопрос готовности собственника. Если у него готовность к изменениям есть, и вашего авторитета для него достаточно, то остальные вынуждены будут применять, то что вы даете. Поэтому я бы сначала с собственником общался и прояснял на берегу уровень готовности.

Виталий, приветствую
Когда запрос на изменения встречается с отказом меняться, это как попытка посадить семя в камень — результат будет очень маловероятен. В таких случаях важно действовать так, чтобы осознанность пришла не только через результат, но и через сам процесс.

Вот несколько подходов:

Зеркало — можно аккуратно отразить это сопротивление, показывая результаты тренинга и реакцию участников. Важно делать это без обвинений, а через обсуждение, например, «Мы видим, что новое не воспринимается так, как мы ожидали. Почему? Как нам действовать дальше?».

Работа с руководством — иногда стоит оставить зеркало для акционеров или руководства, чтобы они осознали: изменения невозможны без изменений в подходах и поведении. Это поможет создать доверие и понимание, что без этого результат не будет.

Пробный подход — можно предложить начать с пилотного проекта или тестирования новых подходов с небольшой группой, чтобы минимизировать страх перед изменениями и показать практический эффект.

Постепенные шаги — в случае сильного сопротивления, предложите маленькие, но измеримые изменения, которые будут более приемлемы. Это как маленький шаг вперед в направлении большой цели.

Отказ от контракта — если сопротивление настолько велико, что измениться невозможно, лучше отказаться от контракта. Профессионализм заключается в том, чтобы не тратить время на тех, кто не готов работать над собой.

Важен подход «показывать, а не заставлять», чтобы участники поняли, что изменения — это не угроза, а возможность для роста.

В работе с компаниями я часто сталкивалась с ситуацией, когда сотрудники готовы к изменениям чаще, чем руководители. Именно на уровне управленцев встречаются ограничивающие убеждения, которые важно выявлять и прорабатывать.

Чтобы работать с запросами на изменения без готовности меняться, я использую такие подходы:

Диагностика и ожидания. Провожу аудит и согласовываю с заказчиком, что результат возможен только при реальных изменениях, включая их участие.
Подготовка участников. Через вопросы перед тренингом и в начале работаю с их осознанием: чего хотят и что готовы для этого сделать.
Зеркало и практика. Показываю, к чему ведет неизменность, через кейсы и ролевые игры, вовлекаю в поиск решений.
Работа с руководством. Выявляю их убеждения, обсуждаю с ними ответственность за изменения. Подключаю их к тренингу как пример для сотрудников.
Посттренинговая поддержка. Важно, чтобы процесс не заканчивался тренингом: нужны регулярные разборы и внедрение новых подходов.
Если же руководство не готово к изменениям, иногда приходится либо отказываться от контракта, либо предлагать пилотные проекты, чтобы показать эффективность на практике.

Виталий, здравствуйте.
Сталкивалась с такой ситуацией, но не в тренинге, а во внедрении бизнес-процессов. И тут, как описали коллеги выше, начинается ситуация: с одной стороны, хотим изменений. Текущая ситуация не устраивает. С другой - некогда этим всем заниматься, страшно, некому и т.д.
Что делала:
1. Старалась максимально прояснить ожидания заказчика (как правило, от него запрос на изменения) и тех, на ком эти изменения будут отрабатываться))). Выясняется, что ожидания у них иногда диаметрально противоположные.
Причем заказчик в упор не видит тех проблем, которые озвучивают "испытуемые/обучаемые". И тут, пока не найдутся общие точки изменений, которые всем понятны и с которыми все согласны, телега дальше не поедет))). Пусть это будет не те изменения, на которые заявлялись, но, хотя бы, какое-то изменение найдет отклик у всех и не будет саботироваться.
2. Выясняла, а что же для них означает "изменения". Иногда, как ни парадоксально это звучит, изменения строк в таблице РНП уже кажется прям супер-изменением, куда уж говорить о том, чтобы изменить подход к постановке задач! Ну, хоть что-то).
3. Проговаривали контракт: на каких условиях они готовы внедрять эти изменения: кто будет заниматься, как, сколько времени, как отслеживать и т.д. Однажды слились на этом пункте, т.к. так и не нашли ответственного исполнителя - все отказывались брать на себя ответственность).
Вывод один: я наступала много раз на грабли, когда для меня эти изменения очевидны, и я бросаюсь в бой, чтобы всех быстро привести в светлое будущее! А будущее не наступает, т.к. насильно туда не приведешь). Теперь без прояснения этих моментов не начинаю работу над бизнес-процессами и внедрением систем.

Добрый день!
Виталий,
рискну предложить вам изменить классический формат тренинга по внедрению изменений.

Начните с игровых кейсов. Задача игр должна демонстрировать когнитивные искажения свойственные всем нормальным людям и коллективам.
Имея ввиду, что интуитивно верные решения доказательно время от времени являются контрпродуктивными.

Затем поставьте две игры, демонстрирующие логические ошибки и сбои рассуждения в инструментарии формальной логики.

Цель: добиться понимания у группы что не всё так однозначно - прошу прощения за предыдущую фразу.

И вот только теперь можно приступать к стандартному сценарию тренинга по изменениям.

Вывод:
такой тюнингованный формат тренинга стоит минимум в 2 раза дороже и требует значительно больше вашего времени.
Не хотят платить - не ваш клиент.

Спасибо!

Здравствуйте! Спасибо за интересную тему и интересные ответы от коллег! Со многими согласна, но еще хотела бы предложить два варианта. 1. проводить до тренинга или в начале тренинга небольшое обучение адаптации к изменениям или о внедрении изменений. Рассказать, что взрослые люди действительно сложно меняются и сложно обучаются новому, это нормально. Но в то же время изменения необходимы, и как легче проходить их рассказать участникам. Привести примеры. Это может занять 1-1,5 часа. Теперь второе. 2. Я бы еще посмотрела тут в другое. Часто группа или заказчик отображает внутренние проблемы нас самих и поэтому они нас так беспокоят. Я бы задумала, а где я не меняюсь? Где меня надо изменится? Где мне тяжело меняться? И честные ответы для самого себя могут помочь в работе с другими. Или перестать отсвечивать просто. В конце концов, мы действительно с возрастом тяжело меняемся и каждый со своей правдой. Даже такие продвинутые как участники этой платформы))

Добрый день. Виталий, ваша ситуация не просто постоянна - она часть парадигмы развития любой организации в которой есть один ТОП-руководитель, который уже осознал, что изменения необходимы и еще 5 ТОП-руководителей, к которым это осознание так и не пришло. И это я не считаю батальон мидл-менеджеров, которые не хотят меняться, потому что они так работали всегда и никто их не заставлял работать иначе. В таких ситуациях тренинг необходимо разбивать на несколько этапов с разницей в несколько недель и сразу обсуждать этот момент с Заказчиком.
Участниками тренинга должны быть и ТОП-менеджеры, и ключевые мидл-менеджеры, которые должны пройти три этапа: сопротивление, обдумывание и принятие. При этом необходимо четко поймать момент, когда должно начаться принятие и вывести на него участников тренинга, иначе начнется отрицание и сопротивление, и появится необходимость заходить в тренинг по второму кругу и бороться с отрицанием.
При этом не следует забывать о том, что все пришли на тренинг, что бы отвлечься, а потом приходит рутина и результат тренинга мгновенно забывается. Если не будет никаких промежуточных домашних заданий, исполнения которых требует самый высокий руководитель и выполняет эти задания сам, то изменения никогда не будут внедрены.

Виталий, коллеги, приветствую.
Возможно Вас чуть расстрою-но это не только в тренингах. Я очень часто встречаю сопротивление при внесении изменений.
Идет запрос на помощь, но даже предложенные варианты с оптимизацией затрат и упрощения документации воспринимаются через негатив, потому что это надо «вводить»: некому этим заниматься, а вот так проще, я читал/а статьи в интернете и тп.
Как тут сказал Павел Бормотов «… со своим уставом…».
Хотя если читать не статьи в интернете, а законодательную базу-то их «хотелки» куда дороже по трудозатратам и документообороту, чем я, например, предлагаю.
Что касается изменений в бизнесе-я тут уже писала свою историю, когда сначала говорят большое ДА, ты начинаешь работать, собственник понимает, что пора вкладываться материально и идет на попятную.
Не все готовы, не все. Российский бизнес сложно идет на изменения, пока петух не клюнет. К сожалению.
Приходится порой ждать этого «петуха» :)
Благодарю за тему

Добрый вечер, уважаемые коллеги! Мне кажется, что в первую очередь, необходимо поработать с заказчиком, понять корневые причины желания изменений, предложить ему измерить "настроения" в компании, поработать с ожиданиями на всех уровнях. Очень часто руководство оторвано от коллектива и живет в своем мире, поэтому на остальных сотрудниках могут не сработать согласованные с руководством цели обучения. Во вторых, руководство должно вложиться в проект на одном с Вами уровне, инвестировать свое время, принять участие, показать что оно тоже в этом стриме. В третьих, в любом коллективе есть лидеры влияния, нужно найти их и точечно погрузить в тематику, чтобы получить поддержку и столь желаемый результат. Мне такая стратегия очень помогает.

Здравствуйте, коллеги! Тут, как по мне, нужно предупреждать человека, что нужно будет перестраивать систему, меняться и нужно спросить, готов ли он попрощаться с прошлым, как нибудь задать вопрос так, чтобы человек вдумался в него и сразу понял, готов он или нет. Можно еще задавать этот вопрос несколько раз и периодически напоминать, что придется меняться, само все делаться не будет)

Виталий, Коллеги добрый день. Я думаю, эта история знакома всем, кто работает в консалтинге и обучении персонала. По крайней мере мне, раньше приходилось сталкиваться с этим гораздо чаще, чем сейчас.
Поделюсь наблюдениями, возможно в чем - то очень субъективными:
1. Очень часто, особенно в Корпоративном секторе - есть некий бюджет на обучение персонала и его нужно осваивать. За "неосвоение" бюджета могут "наругать" и даже срезать его. Если освоение идет по принципу освоить (видел много раз) - тогда зачастую в обучении участвует не та аудитория. Самый простой вариант - сыграйте роль красиво, получите вознаграждение. В любом случае будут люди, которые "улучшатся"
2. Преемственность - обязательно проговариваю с Заказчиком, про отсутствие "волшебной" таблетки и про обязательную преемственность закрепления навыков и техник, полученных на тренинге, уже после него - силами линейных руководителей, т.е. они тоже должны участвовать в обучении, как минимум один раз.
3. "Воля" к изменениям, от главного в Компании (того, кто изменения драйвит) - наказывать за неисполнение и поощрять за следование внедряемым идеям. Можно обращаться к нему - при явном сопротивлении.
4. Возможно, не попали "в уровень" с обучаемыми - им нужно про "лапти", а Вы им про "современные кроссовки" , чаще всего в обучении есть и те, и те- здесь поможет диагностика запроса.
5. Людям легче живётся на стереотипах - не нужно думать, но есть технологии, как их ломать - попробуйте использовать этот приём в обучении.
6. Универсальных решений не бывает, и Вы не 500 ЕВРО, чтобы нравится всем - просто примите это, как факт.
7. Использовать в программе обучения только "рабочие технологии" с учетом уровня участников.
И напоследок, как пример, я тренер по продажам, а еще и психолог с дипломом - так вот, я никогда не использую в тренинге продаж изучение психотипов клиентов - это просто "не работает" - если это базовый тренинг. Вы когда - нибудь видели "торгового", или менеджера по продажам который может использовать этот прием?
Если по быстрому, то это вроде всё, что пришло на ум в процессе написания....
Спасибо, за актуальную тему! Всем добра и мотивированных клиентов!

Виталий, добрый день!

Позвольте мне этот вопрос прокомментировать через призму карьерного консультирования, поскольку иногда мы сталкиваемся с аналогичными ситуациями в своей практике.
Как правило, перед началом работы мы диагностируем проблему, а затем предлагаем клиенту различные техники и практики, которые помогут её решить. Сам факт осознания проблемы и понимания, как с ней можно справиться, уже является результатом. Однако дальнейший успех зависит от мотивации и готовности клиента действовать.
Здесь важно разделить ответственность: мы предоставляем инструменты и показываем путь, но решение о том, воспользуется ли клиент этими рекомендациями и последует ли по этому пути, остаётся за ним. К сожалению, бывают ситуации что даже, когда клиент все осознает, он не всегда готов к изменениям и активным действиям.

Виталий, Коллеги, всем доброго времени суток!
Виталий! Так Вы из будущего? :-) И как оно там? А то вроде ещё и середины ноября нет, а Вы уже много сессий и тренингов за месяц провели )))
Шутки-шутками, но правда всегда такова, что Заказчик старается получить волшебную пилюлю и загрести жар чужими руками. Это не частный случай - это постоянная парадигма.
Именно поэтому очень важно всегда оставаться Фасилитатором и Коучем одновременно. Равно как и с детьми. Детям и Заказчикам ни в коем случае нельзя предлагать помощь!!! Ибо и тот и другой сразу же сядут на шею!
Важно малыми шагами подводить их к самостоятельному выбору решения и его приятию и принятию.
Тогда Вы всегда сможете сказать, что: "Это был Ваш выбор! Я лишь только поддержал Вас в стремлении!"
Я в таких случаях всегда пользуюсь Мудростью Мюллера из книги издательства Бегемот "Похождения штандартенфюрера Штирлица или как размножаются ёжики". Прочитал ещё в 90-м году.
"Не лезь со своим уставом в чужой монастырь через колючую проволоку".
Вот и в таких случаях сразу умываю руки!
Всем добра!

Любители бестселлера Джозефа Хеллера, “Уловка-22”, наверняка помнят суть коллизии, описанной в книге. Для тех, кто еще не читал, расскажу: “Ты можешь избежать службы в армии, доказав, что ты сумасшедший. Но если ты действительно хочешь это сделать, то это очень здравомыслящий поступок, который никак не характеризует тебя как сумасшедшего, так что с тобой все в порядке и иди-ка друг обратно на передовую”
Классический вариант "Уловки-22", с которой приходится сталкиваться в бизнесе, выглядит примерно так. Клиент говорит: “Мы хотим перестроить и наладить бизнес-процессы, так как текущая ситуация нас в корне не устраивает. У нас нет времени ни на что, кроме операционной рутины, наше дело и наши люди не могут так больше жить. Это отвратительно”. Следующая сцена обычно такая: “Мы не можем запустить внедрение новой системы, так как у нас абсолютно нет на это времени. Все люди заняты работой, и у нас нет возможности заниматься внедрением. Давайте подождем понедельника, нового месяца, квартала или нового года, станет чуть легче, вот тогда все и запустим”
Я вас расстрою, но если вы оказались в этом круге, то, скорее всего, выбраться из него не получится
Основная причина, почему это происходит, достаточно банальна. Люди в основной своей массе не любят перемены, в особенности такие, в результате которых персонально для них могут проявиться угрозы в виде развенчания мифов о том, что они действительно делают что-то ценное для организации. Именно поэтому эта группа людей сопротивляется ожесточеннее всех и находит любые аргументы, чтобы ничего не менять. У лидеров, инициирующих перемены, не всегда хватает духа противостоять этим сотрудникам, и уже тем более этого не могут сделать консультанты. Мой совет: если вы оказались в подобной ситуации, не тратить время на военные действия, так как это очень энергозатратно и неэффективно, и к тому же сказывается на вашей репутации. Самое разумное будет тихо и дружелюбно закрыть проект.

Виталий, запрос на "волшебную таблетку" действительно бывает! Раньше таких запросов было больше, сейчас собственники все больше понимают, что тренеры, HR-ры не волшебники! И у меня за последнее время были проекты с двумя собственниками, которые очень четко понимают возможности HR и скорость организационных изменений!
На этапе входа в Проект очень важно понять не только какая причина на проведение Тренинга-собрать проблематику, а также готовность первых лиц компании вкладывать свое время. Если готовность к комплексной и последовательной работе есть, то изменения пройдут легко и команда перейдет на новый уровень.

Здравствуйте, Виталий!

Ваш вопрос действительно актуален и касается одной из наиболее сложных сторон нашей работы — изменения поведения и восприятия участников тренингов. Часто бывает так, что организации хотят кардинальных изменений, но при этом не готовы измениться сами. Это создает настоящий парадокс.

Я понимаю вашу обеспокоенность. Одна из эффективных стратегий — это создание безопасной и открытой среды для обсуждения. Важен не только результат, который вы хотите достичь, но и процесс, который к этому приводит. Если участники осознают, что их убеждения и привычное поведение могут тормозить желаемые изменения, это может стать первоочередным шагом к их трансформации.

Вы можете использовать элементы коучинга, чтобы помочь участникам взглянуть на ситуацию с разных ракурсов. Открытые вопросы, которые побуждают размышлять о собственных действиях и их последствиях, могут работать как «зеркало». Например, спросите их, какие изменения они уже пробовали, и как это повлияло на их успех. Это поможет им самостоятельно осознать, что для достижения желаемого результата необходимо применять новый подход.

Публикация результатов тренинга, например, с обзором выступлений и взаимодействий, также может помочь участникам увидить эффективность предложенных вами решений. Это может стать мощным аргументом в пользу изменений.

Также стоит работать на уровне руководства. Если они действительно осознают необходимость изменений и поддерживают новую стратегию, это создаст более устойчивую почву для внедрения ваших методов. Показать, как предложение изменить подход может улучшить общее состояние дел в компании — это еще один путь.

Важно понимать, что отказ от контракта — это последний шаг. Чаще всего, вложив время и усилия в эту работу, можно значительно изменить отношение участников и достичь положительных результатов. Главное — не опускать руки и продолжать искать те способы, которые позволят наладить взаимодействие и помочь людям открыться новым идеям.

Спасибо за поднятие этой важной темы! Надеюсь, мои мысли будут вам полезны в поисках решений.

Виталий и коллеги, добрый день!
Ситуация, которую Вы описали через вопрос, периодически случается.

"У вас бывало так, что вам ставят задачу на тренинг, чтобы изменился заметно результат. Люди хотят прямо другого результата. Но в процессе работы вы понимаете, что фактически ждут волшебной таблетки, а сами меняться не готовы?"

Первый вопрос по этой ситуации .
Кто не хочет меняться?
Сотрудники, для которых этот тренинг предназначен или руководители этих сотрудников?
В конечном счете вопрос изменений кого-то это вопрос его готовности менять свое поведение.
На мой взгляд, аргументы типа " у нас это не работает", делали, ничего не изменилось" и тд могут говорить о конфлитных ситуациях между сотрудниками и их руководителями.
ДОпустим, на предыдущем тренинге их научили новым действиям и они их приняли.
ПОтом вернулись в компании и оказалось, что для того, чтобы "работали" новые умения нужны еще изменения в коммуникациях между подразделениями и другие изменения в процессах.
Руководители, которые заказывали этот тренинг об изменениях в системе управления не думали.
Это один из примеров кто хочет и кто не хочет меняться.
Я допускаю вариант, что после предметного разговора с руководителями о целях тренинга, причинах ихменений и их собственной готовности меняться возможно решение: отказаться от проведения тренинга.

Виталий, действительно так бывает. При этом, чаще всего, первичная проблема лежит в установка руководителя компании и ТОП-команды в целом. Поэтому выявив такую проблему лучше предлагать ступенчатую проработку ограничений, начиная с ТОПов, возможно даже с некоторыми в индивидуальном формате. Еще важно четко прописать конечный результат, который видят ТОП и то, каким они видят свой вклад в этот результат.

Не стоит брать на себя слишком много. Люди не так глупы, что их нужно тыкать носом. Если есть желание что то сделать полезное, надо вытащить людей на публичную откровенность. Они должны в слух сказать что сами хотят, с чем не согласны. Игровое упражнение - в рамках которого участники вынуждены говорить правду, то что думают, что их на самом деле тревожит. Вообщем проще всего ситуацию обостирть чужими руками, эмоциональный всплеск искренности закроет жалобы, на отсуствие изменений. Будет не один тренинг а два три, после осознания участниками реальности.

Виталий, здравствуйте.
Действительно, такие ситуации случаются, особенно когда запрос на изменения поступает не от самих участников, а от руководства, которое хочет увидеть быстрые результаты. Мой опыт показывает, что зачастую сотрудники либо не понимают, зачем меняться, либо подсознательно чувствуют, что изменения нарушат их привычный уклад, и поэтому сопротивляются.
Вот недавний пример с компанией, запросившей значительный рост продаж через новый подход к клиентскому сервису. Руководство хотело быстрых изменений, однако команда проявляла явное сопротивление ко всем новым техникам и инструментам, объясняя это тем, что "у нас так не работает". Я использовала стратегию постепенного погружения в процесс изменений. Провела несколько интервью с ключевыми сотрудниками и обозначила "болевые точки" в восприятии изменений. Это помогло понять их конкретные опасения и выявить внутренние блоки.
Не стала навязывать новые подходы, а делала акцент на текущих результатах. Вместе с участниками мы проанализировали, какие действия приводят к желаемым результатам, а какие — нет. Это помогло показать команде, что без изменений развитие невозможно.
Вместо внедрения всех новых практик сразу, мы выбрали несколько "безопасных" идей, на взгляд участников тренинга, для тестирования, чтобы сотрудники смогли увидеть результат без угрозы своей зоне комфорта. После небольших успехов сопротивление несколько снизилось, так как команда увидела, что инструменты действительно работают.
Руководство держала в курсе всех этапов и обсуждала с ними динамику изменений. Благодаря этому они смогли трезво оценить процесс, а не ожидать мгновенного чуда.