Думаю, что с этой ситуацией сталкивались многие. Само по себе иметь двух руководителей дело очень сложное. А если представить, что они еще в добавок и не ладят друг с другом, то остается только посочувствовать такому сотруднику. Однако именно те сложности, которые испытывает человек, находящийся между двух огней делают его сильнее, ведь гибкость и адаптивность к разным стилям общения, умение вести переговоры по поводу рабочего объема и находить консенсус — являются теми навыками, которые выделят вас среди коллег и дадут старт в карьере, если поступить правильно.
Приведу пример, с которым столкнулся мой клиент:
Повышение Ильи до старшего менеджера проекта было долгожданным, но радость омрачилась двойным подчинением. Хотя он продолжал отчитываться перед Олегом, своим функциональным начальником и главой отдела разработки продукта, теперь он также подчинялся Станиславу, руководителю нового направления по реализации программного обеспечения. Такая структура двойного подчинения была призвана ускорить выполнение задачи, но вскоре Илья заметил, что его начальники практически не общаются друг с другом. Ему часто приходилось передавать информацию между ними, пытаясь согласовать противоречивые приоритеты и управлять различными директивами. Илья стал не успевать выполнять свой функционал, так как много времени занимала коммуникация с начальниками, устал от бесконечных противоречивых задач и смещения приоритетов. Ко мне он пришел с желанием уволиться и найти новую работу. Мы разобрали ситуацию и разработали план действий, который со временем привел к успеху и повышению в должности.
Ситуации, подобные той с которой столкнулся Илья, не только разочаровывают сотрудников— они становятся все более распространенными. Матричные структуры активно применяются на практике в организациях, что приводит к двойному подчинению. Рост кросс-функциональной и проектной работы означает, что работники могут также отчитываться перед руководителями проектов, региональными руководителями или клиентскими партнерами, помимо своих официальных начальников.
Удовлетворять одного начальника — это и так сложно. Добавьте второго, и ваша должностная инструкция внезапно включает необъятную координацию и убеждение.
Как вовремя диагностировать отсутствие коммуникации между двумя руководителями и видеть скрытые признаки разобщенности.
Очевидно, что ваши начальники не общаются, если планируют вам две разные встречи одновременно. Но часто есть более тонкие признаки, которые остаются незамеченными до тех пор, пока не создают проблем. К примеру, вы постоянно объясняете и переобъясняете базовый контекст на каждой встрече? Ваш функциональный руководитель все еще называет проект «Проект X», в то время как другие участники начали называть его иначе?
Кроме того, обратите внимание на противоречивые сообщения относительно сроков и ресурсов. Например, один начальник вскользь упоминает, что вы будете работать с Мариной из отдела разработки в следующем квартале, в то время как ваш другой начальник уже знает, что Марину переводят в другой отдел. Вы также можете заметить, что каждый руководитель по-разному смотрит на то, что означает «высокий приоритет» для ваших задач.
Эти маленькие разрывы на самом деле могут быть сигналами тревоги. Поймав их на ранней стадии, можно предотвратить превращение незначительных недоразумений в крупные проблемы.
Итак, что точно не стоит делать, если вы оказались между двумя руководителями, которые не общаются между собой:
Как действуем в этой ситуации
Решение не в том, чтобы копировать каждого из них в каждом письме или просто сложить руки и сказать: «Сами разберитесь!»
1.Открыто обсуждайте с начальниками, что разногласия и сбои в общении будут случаться. Это вопрос не «если», а «когда». Поднять эту тему можно так:
«Я рад работать с вами коллеги. Как лучше всего обмениваться информацией между нами?»
«В моей практике при работе в матричной структуре, всегда была важна выстроенная коммуникация с командами и руководителями. Поскольку я буду отчитываться перед обеими командами, какой у вас предпочтительный способ решения конфликтующих приоритетов, когда они возникают?»
«Когда я получаю разные указания, вы бы предпочли, чтобы я отмечал это сначала на наших личных встречах, или мне сразу предложить тройную беседу?»
Некоторые руководители могут ответить: «Мы разберемся по ходу дела» или «Это не будет проблемой». Попробуйте продолжить диалог, опираясь на конкретный пример: «В следующем месяце у нас одновременно X и Y. Как вы хотите распределять ресурсы?»
2.Обеспечьте видимость процесса принятия решений
Не стоит рассчитывать, что ваши начальники каким-то образом синхронизируются и станут вдруг более лояльными друг к другу. Создайте общий документ, в котором будут отражаться задачи и приоритеты, видные одновременно всем руководителям, с указанием, кто, что и когда решил. Просматривайте этот журнал на ваших личных встречах с каждым начальником, прося исправления или дополнения. Таким образом, вы застрахуете себя от конфликтных ситуаций и поддержите информированность каждого руководителя.
Кроме того, когда один начальник добавляет что-то срочное, вы можете спокойно сослаться на этот список и сказать: «Согласно текущему списку приоритетов, я должен предоставить аудит завтра и обзор поставщиков вам в четверг. Что из этого мне следует отложить, чтобы освободить место для новой задачи?»
3.Будьте связующим звеном
Иногда нужно собрать всех в одной комнате (даже если это виртуальная комната в Zoom). Хотя ваши начальники могут сопротивляться «еще одной встрече», представляйте это как устранение потерь времени на обратное взаимодействие. Встреча может предотвратить десятки проблем, прежде чем они возникнут. Когда возникают проблемы, которые срочно нужно решить, возьмите на себя инициативу для организации экстренной сессии. Например: «Вместо того чтобы я был посредником, давайте проведем быструю встречу втроем, чтобы прояснить это. Я забронирую 30 минут в календарях всех».
4.Сделайте явными затраты
Ваши начальники могут не осознавать, насколько их недостаток общения влияет на вас или других. Вы обязаны показать влияние — не жаловаться, а обосновать, почему важна активная совместная работа с хорошей координацией. Сохраняйте конструктивный и ориентированный на решение тон и, когда возможно, связывайте это с показателями, которые они отслеживают: задержанные запуски, дублированные расходы, упущенные возможности или выгорание команды. Например: «Мы потратили пять часов на прошлой неделе, переделывая работу из-за того, что по-разному интерпретировали требования от каждого из отделов. Если бы мы могли согласовать это заранее, мы бы сэкономили много времени и ресурсов.» Люди очень мотивированы избегать потерь, поэтому показать, что поставлено на карту, может часто предоставить необходимый толчок для изменений.
Какие навыки вы прокачиваете, научившись эффективно взаимодействовать в подобных ситуациях и как это повлияет в последствии на ваш карьерный рост:
Все эти навыки незаменимы для высших управленческих позиций, есть достаточно высокие шансы, что Вас заметит руководство.
Желаю выйти победителем из вашей непростой ситуации!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение