Что делать, если менеджер саботирует HR-практики и не поддерживает инициативы?

Добрый день, Светлана.

Проверьте роль и место HR в компании.
Есть ли у Вас реальная власть и влияние для проектирования и внедрения изменений?
Простроены ли у Вас отношения с генеральным директором / собственником?

Какие бизнес - задачи Вы решаете, когда «..выстраиваешь процессы, внедряешь полезные практики, делаешь проекты, которые должны улучшить команду…»?
Как Вы понимаете, что сейчас именно эти процессы нужно выстаивать, именно эти полезные практики внедрять, именно эти проекты по улучшению команды делать?
Посмотрите на это со своей точки зрения, с точки зрения менеджера, с точки зрения генерального директора/собственника? Возможно, увидите разницу в приоритетах, в полезности для бизнеса.
HR-практики не существуют сами по себе. Они нужны для достижения бизнес-результата. И для этого, с точки зрения менеджера (да и, на самом деле, часто), не всегда в первую очередь, нужны собеседования и измерение вовлеченности. Часто бывает «дырка в процессе», процесс не регламентирован, и каждый делает, как ему удобно, не адекватная система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации. Никто не хочет видеть и слышать, какие проблемы реально есть у этого менеджера. А они (проблемы) из офиса иногда воспринимаются, как «мелочи». А менеджеру с этими мелочами жить.

Пример из жизни.
В колбасном отделе отделом закупки очень сильно завышены товарные остатки. Продавец в смене в этом отделе работает один. Ему нужно и товар принять, и возвраты сделать, и покупателей обслужить, и сроки годности проверить. Он просто перегружен. Какие тут беседы 1:1. Менеджеру нужно в первую очередь товар обработать, а то «по башке получишь». И не может он ничего сделать с этой ситуацией, потому, что начальник отдела закупки – особа, приближенная к собственнику компании. Здесь пришлось идти к собственнику и разговаривать о том, как производится анализ продаж и формирование заказа. Вводить АВС – анализ. Доучивать менеджеров по закупке.
В результате остатки приведены в норму. И теперь менеджер магазина понимает, что ты ему пользу приносишь.

Кратко.
Прежде, чем что-то вводить, пойми, какую задачу решаешь? На что это влияет? Зачем это делать? Это ли надо делать для решения задачи?
При проведении изменений всегда будет сопротивление. Даже если изменения супер-пупер полезны.
Для внедрения нужна власть или авторитет. А лучше и власть, и авторитет.
Авторитет придет, когда вы проведете несколько полезных изменений.
Власть надо брать у собственника. И использовать.
Терпение, терпение и терпение. Объяснять всем, кого касаются изменения, повторно и многократно. Каплю за каплей. Это не быстрый процесс.

Иногда в основе сопротивления лежит реальное нежелание, принципиальное несогласие на адекватные изменения. Тогда – убирать из компании.

Удачи и успехов.

Светлана, здравствуйте! Первое, что приходи на ум - нужно разобраться почему саботирует. Тут может быть масса причин, от ошибок в постановке задачи, до неправильной мотивации конкретного сотрудника. Или даже испорченные личные взаимоотношения могут быть тому виной. Поэтому выход один - составить список всего, что может влиять на такое поведение и пройтись по каждому пункту, проверить все гипотезы.

Здравствуйте, Светлана!

Преодоление сопротивления менеджера HR-практикам, безусловно, требует отчетливого понимания его причин, а также разработки эффективных решений. Прежде всего, нужно выяснить, почему менеджер сопротивляется: возможно, он не до конца осознает ценности предлагаемых инициатив или банально перегружен другими задачами. Первостепенным значением успеха является демонстрация прямой связи между HR-практиками и достижением целей менеджера. Вернемся к вашему примеру про регулярные встречи с сотрудниками (1:1): здесь важно четко и достаточно гибко донести, что эти встречи напрямую влияют на снижение текучести кадров, а опросы вовлеченности позволят обнаружить и устранить эти проблемы, негативно сказывающиеся на производительности. Разумеется, если менеджер продолжит сопротивляться, необходимо будет привлечь вышестоящее руководство и, конечно же, включить HR-метрики в его KPI. Нужно понимать, что сочетание настойчивости и гибкости — залог успешной интеграции HR-практик.