Что делать, если менеджер саботирует HR-практики и не поддерживает инициативы?

Добрый день, Светлана, коллеги!

Думаю, что первый вопрос здесь - на каком основании HR предлагает и пытается внедрить свои идеи.
Это благое побуждение и личная инициатива самого HR или решение общего для НР и менеджера руководства?

Если формализованное решение есть, а в идеале это рабочая группа приказом по компании, то должен быть разработан некий план-график: сроки реализации проекта, основные этапы, выделенные ресурсы, ответственные и т.д.

Если формализованного решения нет, то оно должно быть оформлено, например, через представление обосновывающей эти идеи служебной записки курирующему вице-президенту/директору, либо каким-то иным образом, принятым в компании.

Иначе для менеджера такой проект оказывается факультативом в дополнение к его основной деятельности и КРI, которые с него никто не снимал.

Формализация решений - в принципе один из наиболее действенных способов избегания конфликтов между структурными подразделениями.
Главное обосновать свои идеи первым руководителям, возможно, "полезные практики" кажутся таковыми только HR.

Добрый день, Светлана.

При сопротивлении менеджера важно понять его причины: провожу личную встречу, обсуждаю ожидания и опасения, показываю ценность инициатив в понятных ему терминах. Привлекаю топ-руководство для поддержки HR-практик и регулярно делюсь успешными кейсами. Вовлекаю менеджера постепенно, укрепляя доверие и сотрудничество.

Здравствуйте. Интересный вопрос. В данном случае стоит разобраться: насколько вообще контакт с менеджером может быть налажен? Он только саботирует работу или в целом демонстрирует свою неприязнь? Это менеджер вышестоящий или руководитель одного из отделов? Как может выглядеть ваше вмешательство с его стороны. Обсудите честно и прямо, избегая уклона в эмоциональность, а сухо и по фактам, потому что только так вы можете добраться до сути.

Светлана, здравствуйте.
Чтобы найти подход к такому менеджеру и добиться поддержки, можно попробовать несколько стратегий.
Для начала поговорите с менеджером. Здесь важно без обвинений обсуждать проблему, пытаясь выяснить истинные причины его сопротивления. Возможно, его что-то беспокоит или он просто не до конца понял, зачем нужны инициативы.
Далее, постарайтесь понять, что действительно важно для этого управленца. Свяжите HR-инициативы с их целями или задачами — покажите, как ваши проекты помогают ему достичь успеха в его собственных приоритетах.
Как уже писали коллеги, проверьте свою позицию в компании, насколько вы наделены властью.
Также не забывайте про показатели и доказательства эффективности. Попробуйте аргументировать необходимость изменений, опираясь на данные и конкретные примеры выгод, которые принесли инициативы в других командах или компаниях.
И, конечно, сохраняйте спокойствие и проявляйте терпение. Изменения требуют времени, и ситуации могут развиваться медленно.

Коллеги, добрый день, спасибо за тему- очень жизненная. У меня был кейс, когда руководитель отдела продаж системно игнорировал все HR-инструменты и сам говорил: «Нам не до этого, мы продаём».

Первое, что сработало — перевела коммуникацию на язык его метрик. Я собрала данные: текучка, сроки выхода новичков на результат, % вовлечённости. Сопоставила это с его целями по продажам. Прямо на цифрах показала: неучастие в HR-практиках — это потеря денег, а не "прихоть".

Второе — подключила генерального. Сразу с вопросом: «Как вы видите роль руководителей в удержании команды?» Через это зафиксировали новые ожидания и ответственность. И только после этого снова пришла к РОПу — уже не с просьбой, а с чёткой договорённостью и планом.

Третье — дала ему выбор в формате участия. Например: если не хочет сам проводить 1:1 — я беру на себя часть, но он присутствует. Или даю короткий скрипт и напоминаю заранее. Поначалу сопротивлялся, но после первого положительного фидбэка от команды — начал включаться.
Надеюсь будет полезно, пользуйтесь)

Буду рада обсудить похожие кейсы.
С уважением, Мария
https://t.me/eclair_career

Здравствуйте, Светлана и коллеги!
Мой ответ:
+ Прежде чем порицать линейного руководителя с осуждением всех его действий и бездействий, проведите оценку реальных результатов от действий HR-ра.
+ Спросите у лин.руководителя какие методы он считает более эффективными, чем применяемые Вами (HR-ром).
+ Вероятно, все танцы с бубном HR-ра не дают никакого результата (:встречи 1:1; «некогда» давать обратную связь; опросы вовлечённости; HR-инициативы считает «ненужной ерундой»; равнодушно относится к работе HR).
+ Это руководитель подразделения (если Вы говорите о встречах 1:1, значит у него есть люди в подчинении, соответственно он из категории линейных руководителей как минимум)---ему нужна реальная помощь HR-ра, а не "пожиратель времени" от массовика-затейника.
+ Диалог сотрудничества нужен. Дать ему возможность сформировать свои предложения по плану действий/ разделить с ним ответственность.
+ А если "клиника", что ничего не хочет.... предлагаю применить "зеркальное" поведение после публичных признаний его полноты полномочий (самостоятельности) в его подразделении.
В своей практике прибегала к такому способу и результаты были фантастические:
приходили с признанием своих ошибок и с предложениями "давайте договариваться", "я не подозревал что от Вас так много зависит" и т.п..
+ Сфокусируйтесь на тех подразделениях, где ценят Вашу работу и достигайте высоких результатов---это будет весомый повод подтвердить что методы эффективны и HR эффективен.
Два пункта вконце списка требуют серьёзной подготовки HR-ра: стратегического мышления, бизнес-ориентированности. Эти действия неоднозначны--манипулятивны, но очень эффективны если реализация очень тонко спланирована и аккуратно сопровождается.

Светлана, коллеги!!!
Я не совсем поняла, менеджер в данном случае - это кто?
Это один из руководителей подразделений или это ваш главный заказчик со стороны бизнеса?
Если второе - то какова Ваша роль в этой компании? Возможно ему нужны лишь поддерживающие функции от HR и ни во что другое он не верит. То либо по маленьким шагам двигаемся в сторону вовлечения, либо никак.

Если это один из руководителей, все вовлечены, а он -нет. Вопрос к вышестоящему Руководителю, почему так можно. Если HR повестка согласована на высшем уровне, то она, как и любая другая, согласована с реализации.

Добрый день, Светлана.

Проверьте роль и место HR в компании.
Есть ли у Вас реальная власть и влияние для проектирования и внедрения изменений?
Простроены ли у Вас отношения с генеральным директором / собственником?

Какие бизнес - задачи Вы решаете, когда «..выстраиваешь процессы, внедряешь полезные практики, делаешь проекты, которые должны улучшить команду…»?
Как Вы понимаете, что сейчас именно эти процессы нужно выстаивать, именно эти полезные практики внедрять, именно эти проекты по улучшению команды делать?
Посмотрите на это со своей точки зрения, с точки зрения менеджера, с точки зрения генерального директора/собственника? Возможно, увидите разницу в приоритетах, в полезности для бизнеса.
HR-практики не существуют сами по себе. Они нужны для достижения бизнес-результата. И для этого, с точки зрения менеджера (да и, на самом деле, часто), не всегда в первую очередь, нужны собеседования и измерение вовлеченности. Часто бывает «дырка в процессе», процесс не регламентирован, и каждый делает, как ему удобно, не адекватная система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации. Никто не хочет видеть и слышать, какие проблемы реально есть у этого менеджера. А они (проблемы) из офиса иногда воспринимаются, как «мелочи». А менеджеру с этими мелочами жить.

Пример из жизни.
В колбасном отделе отделом закупки очень сильно завышены товарные остатки. Продавец в смене в этом отделе работает один. Ему нужно и товар принять, и возвраты сделать, и покупателей обслужить, и сроки годности проверить. Он просто перегружен. Какие тут беседы 1:1. Менеджеру нужно в первую очередь товар обработать, а то «по башке получишь». И не может он ничего сделать с этой ситуацией, потому, что начальник отдела закупки – особа, приближенная к собственнику компании. Здесь пришлось идти к собственнику и разговаривать о том, как производится анализ продаж и формирование заказа. Вводить АВС – анализ. Доучивать менеджеров по закупке.
В результате остатки приведены в норму. И теперь менеджер магазина понимает, что ты ему пользу приносишь.

Кратко.
Прежде, чем что-то вводить, пойми, какую задачу решаешь? На что это влияет? Зачем это делать? Это ли надо делать для решения задачи?
При проведении изменений всегда будет сопротивление. Даже если изменения супер-пупер полезны.
Для внедрения нужна власть или авторитет. А лучше и власть, и авторитет.
Авторитет придет, когда вы проведете несколько полезных изменений.
Власть надо брать у собственника. И использовать.
Терпение, терпение и терпение. Объяснять всем, кого касаются изменения, повторно и многократно. Каплю за каплей. Это не быстрый процесс.

Иногда в основе сопротивления лежит реальное нежелание, принципиальное несогласие на адекватные изменения. Тогда – убирать из компании.

Удачи и успехов.

Совершенно верно, Светлана! Саботаж — это почти всегда симптом, а не причина. И чтобы решить проблему, нужно докопаться до корня. Ваш подход — методично проверить все возможные факторы — единственно верный.

Светлана, здравствуйте! Первое, что приходи на ум - нужно разобраться почему саботирует. Тут может быть масса причин, от ошибок в постановке задачи, до неправильной мотивации конкретного сотрудника. Или даже испорченные личные взаимоотношения могут быть тому виной. Поэтому выход один - составить список всего, что может влиять на такое поведение и пройтись по каждому пункту, проверить все гипотезы.

Здравствуйте, Светлана!

Преодоление сопротивления менеджера HR-практикам, безусловно, требует отчетливого понимания его причин, а также разработки эффективных решений. Прежде всего, нужно выяснить, почему менеджер сопротивляется: возможно, он не до конца осознает ценности предлагаемых инициатив или банально перегружен другими задачами. Первостепенным значением успеха является демонстрация прямой связи между HR-практиками и достижением целей менеджера. Вернемся к вашему примеру про регулярные встречи с сотрудниками (1:1): здесь важно четко и достаточно гибко донести, что эти встречи напрямую влияют на снижение текучести кадров, а опросы вовлеченности позволят обнаружить и устранить эти проблемы, негативно сказывающиеся на производительности. Разумеется, если менеджер продолжит сопротивляться, необходимо будет привлечь вышестоящее руководство и, конечно же, включить HR-метрики в его KPI. Нужно понимать, что сочетание настойчивости и гибкости — залог успешной интеграции HR-практик.