Бизнес процессы - кто контролирует исполнение?

Статья поможет владельцам и руководителям бизнес структурировать работу в своей компании, более эффективно использовать ресурсы - как разрабатывать бизнес процессы, какой эффект дает совместная разработка бизнес процессов вместе с руководителями компании, какие задачи стоят после того, как бизнес процессы описаны и переданы клиенту, какая роль может быть у менеджера по персоналу? 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Случай из моей практики. Достаточно свежий :-)

Обратился ко мне один клиент - ему передали мои контакты по "сарафанному радио". Достаточно крупный селлер на маркетплейсе, шьют и продают одежду в среднем ценновом сегменте на основных площадках. 

Бизнес растет. Команда растет. Процессы усложняются, задваиваются, запутываются. Все делают немного всё, не понятно, кто принимает окончательное решение. Каждый день длительные созвоны, иногда изматывающие, которые не всегда приводят к решению.

Клиент правильно определил, что одно из решений - разработка бизнес процессов. Т.е., договориться, кто и что выполняет, кто за что отвечает и т.д.

Взяла в работу с удовольствием, опыт в этом деле приличный, сфера маркетплейсов интересна. В добавок, компания использует контрактное производство (отшивают свой бренд на чужих фабриках), далее товар ввозится на территорию РФ, делается официальная таможня, все сертификаты качества и соответствия, компания участвует в системе Честный Знак, есть свой склад и т.д.

В качестве самого приоритетного отдела был выбран отдел производства - процессы от разработки моделей, выбора фабрики для пошива, до доставки на склад в РФ.

Была определена последовательность бизнес процессов, формат, в котором клиенту удобно, чтобы разрабатывался материалы, контактные лица в компании и т.д. Словом, стандартная работа над проектом.

Далее - встречи, дикуссии, аналитика материала, подготовка материалов, согласования, представление - всё, как обычно.

Всё получилось, разработала в срок, руководители и эксперты с удовольствием принимали участие во встречах. По ходу работы уточняется множество моментов, фиксируются новые бизнес процессы в других отделах, которые тоже надо разработать. 

И еще один момент, особенно приятный :-) - после пары встреч руководители стали очень охотно согласовывать время созвонов, с большой мотивацией работать, отвечать, дискутировать. 

И по окончании проекта сказали, что было очень полезно именно проговорить, кто что делает, услышать другую сторону, прийти к общему мнению. Говорили, что им самим стали ясны многие моменты, стала понятнее работа других подразделений, ушли вопросы типа "да не понятно, чем они там в (подставить название другого отдела :-)) занимаются?!", сотрудники осознали важность коммуникаций между руководителями и командами и т.д.

N.B.: Это, кстати, еще один дополнительный положительный эффект разработки бизнес процессов с командой – это не только момент поиска самого эффективного метода выполнения той или иной бизнес задачи. Это возможность для руководителей напрямую договориться о том, как работать в компании, кто за что отвечает. Да и узнать друг друга лучше 😊) Здесь и пригодился мой опыт тренера и бизнес консультанта в разных компаниях – важно создать позитивную рабочую атмосферу, чтобы не скатиться в обвинения, кто что не так делает, важно искать наиболее эффективный путь работы.

Задача выполнена, процессы разработаны, оформлены, документы переданы заказчику. Все довольны!

И тут поступает вопрос от клиента – вот у меня есть описанные процессы, всё верно, всё логично. А кто будет контролировать их выполнение на практике? Что делать, если сотрудники опять будут работать "по-старинке"?

Отвечаю клиенту, что из моего опыта работы в разных компаниях, контролировать применение бизнес процессов в ежедневной работе должны руководители подразделений и управляющий директор, как финальная инстанция. 

А клиент считал изначально, что контролировать должен … менеджер по персоналу. Типа, раз это бизнес процессы, которые были описаны для ежедневной работы людей, значит и контролировать должен тот, кто отвечает за людей, т.е.,  менеджер по персоналу. 

Мои аргументы были следующие:

- руководители во время разработки договаривались между собой, какое подразделение, какой сотрудник (должность) участвует в том или ином процессе, какие сроки выполнения, кто отвечает за весь процесс (является "владельцем процесса").

- руководители управляют своими командами, ставят задачи, дают обратную связь, поэтому в их власти контролировать, работают ли сотрудники так, как надо (как договорились). И если есть расхождения, то применять меры.

- менеджер по персоналу может быть связующим звеном - возможно, организовать обучения по новым процессам, чтобы рядовые сотрудники задали свои вопросы, поняли нововведения, приняли их , согласились с ними. И то - здесь должен активно участвовать руководитель из бизнеса, т.к. сотрудники могут спорить, не соглашаться, задавать множество вопросов по процессам, на которые у менеджера по персоналу может не быть ответа - это же не процессы HR!

Короче, мы пообсуждали с клиентом и пришли к общему знаменателю – при запуске процессов задействуем менеджера по персоналу в качестве «объяснителя» - т.е. она объясняет команде, что и как теперь делается, передает описанные процессы для изучения и применения. А потом уже сами руководители и директор контролируют внедрение и тормозят «нарушителей».

Такое вот решение. А как было в вашей практике? Кто должен гарантировать выполнение бизнес процессов в ежедневной работе?