Анализ внутренней среды. Организация, как целостный образ

«Каждая организация имеет идеальное устройство для получения тех результатов, которые она имеет» (Девид Хенна)

Ключевая задача для проведения глубокого анализа внутренней среды.
·      Получить согласованное представление топ-менеджмента о том, как и почему «сегодня» организация действует таким образом и получает такие результаты
Один из итогов такого подхода.
·      Выявлены ограничения, которые препятствуют достижению более значимых результатов.

Основная идея.

В любой организации есть:
·      Формальная составляющая управления, описанная в соответствующих документах (как должно быть)
·      Неформальная составляющая  управления, существующая в головах сотрудников (как есть)
Цели сформулированы и утверждены.
Результаты, которые будут в итоге получены, зависят от  совокупного влияния на поведение организации  формальной и неформальной составляющих системы управления

На примере одного проекта я хочу показать стартовую точку выполнения анализа и завершение анализа.
Также я опишу основные шаги.

Из опыта реализации проекта по стратегическому развитию бизнеса.

Сначала был проведен экспресс-опрос топ-менеджеров, сотрудников и клиентов.

Какой видят организацию   топ-менеджеры?

·      лидер на рынке

·      открытая (инновационная, демократичная, прозрачная)

·      лояльна к сотрудникам

·      хорошая репутация

·      опережающая в своих изменениях рынок

·      команда единомышленников (лояльность целям компании)

·      устойчивая внутренняя культура

·      надежный честный партнер для клиентов и поставщиков

Как воспринимает сегодня компанию персонал?

·      крупная федеральная компания

·      начата работа над корпоративным духом

·      динамично развивающаяся

·      задачи ставятся в квадрате «срочно и важно» и постоянно меняются. 

·      инновационная компания

·      человек в компании перестает быть «винтиком»

·      боязнь сотрудников высказывать свое несогласие с чем-либо

·      «старые» сотрудники чувствуют себя недооцененными

Как воспринимают компанию клиенты?

·      мобильная

·      забывчивая

·      динамичная

·      плохое сопровождение (продали и забыли)

·      активные, порой «агрессивные»

·      серьезные

·      нет человека, который мог бы ответить на все вопросы по реализации контракта (принцип одного окна)

После обсуждения итогов опроса возникли вопросы. 

1.    Что в поведении и устройстве организации могло вызвать другой образ  в глазах сотрудников и клиентов?

2.    Что необходимо делать, чтобы воплотить в жизнь образ, который описали топ-менеджеры?

Найти ответ на первый вопрос  в рамках SW-анализа не получилось.

Выделение сильных и слабых сторон  «раздробило» восприятие компании на отдельные блоки. Как будто каждый из них действует по отдельности.

В реальности образ компании формируется совокупностью сильных и слабых сторон и выделить влияние на образ компании каждой отдельной стороны невозможно.

К тому же в рамках SW-анализа трудно выходить на поведение организации. 
 
Примечание.

SWOT-анализ  полезен, когда предлагаемая матрица заполняется на финальном этапе анализа организации, когда уже собрана необходимая информация.
Она полезна с точки зрения укрупненного рассмотрения органиазции, а не как самостоятельный инструмент анализа.

Вопрос.

С чем сталкивается клиент или поставщик, обращаясь в компанию?

В первую очередь с поведением конкретных людей, которое отражает поведение компании в целом.

Это поведение, в свою очередь, зависит от совокупности характеристик внутренней среды организации.

Базовый вопрос, «кричащий» о необходимости проведения изменений в организации.

Какова степень реализации ожиданий стейкхолдеров/заинтересованных сторон  компании?

Базовый набор стейкхолдеров/заинтересованных сторон для любой бизнес-организации.
•    Акционеры/собственники
•    Сотрудники
•    Клиенты
•    Поставщики

Целостный подход в анализе организации включает в себя ряд последовательных шагов.

1.    Выбор перечня ключевых стейкхолдеров (заинтересованных сторон) и описание их ожиданий в отношении организации

2.    Оценка степени выполнения организацией их ожиданий

3.    Описание поведения организации, которое приводит к результатам, не соответствующим выбранным ожиданиям стейкхолдеров

4.    Анализ устройства организации, стратегии и идеологии.  Что в  них  может объяснить такое поведение? 

5.    Финальный аккорд! Что есть в корпоративной культуре компании  такое (парадигмы/установки),  что может объяснить ее устройство и поведение в отношении стейкхолдеров?

Примеры на начальной и завершающей  стадиям проведенного анализа.

Ожидание клиентов.

·      Возможность в течении 1.5-2 минут дозвониться до сотрудника, который способен проконсультировать клиента по его ситуации.

Фактически клиентами тратится  времени гораздо больше. К тому же из-за многших переадресаций звонки часто срываются. Дозваниваются только самые настойчивые клиенты.

Поведение организации.

• Происходит много переадресаций в поиске человека, который способен ответить на вопросы клиента
• Сотрудники ЦО не поднимают трубку во время отсутствия коллеги
• При обращении клиента продавцы говорят, что это не их вопрос 

Следующие шаги связаны с выяснением того, что в разных  элементах организационного устройства может вызывать такое поведение.

Организационное устройство включает (анализируется каждый пункт):

·      Процессы

·      Структура

·      Система стимулирования

·      Подбор и обучение персонала

·      Доступ к информации

·      Принятие решений

Дополнительно анализируются  как факторы влияния на поведение организации стратегия и описанная идеология компании, если они есть в формализованном виде.

Завершение процесса анализа.

Вопрос.
Какие глубинные установки/стереотипы в корпоративной культуре могут объяснить такое организационное устройство и поведение организации.?

Выявленные в данной организации установки/стереотипы.

• Клиент часто не прав
• Продали и забыли
• Таких как вы (клиентов) у нас тысячи
• Инициатива наказуема
• Ориентированность на экономию, а не результат
• Будет проблема, будем решать
• Отложим на будущее то, что терпит сегодня
• Ответим потом, они никуда не денутся 

Важно.
В официальных документах компании этих формулировок нет. При этом они сильно влияют на поведение сотрудников.

Проведенная работа позволила показать влияние разных блоков организационного устройства  и культуры компании на поведение организации.

Она позволила понять с какими причинами связано такое восприятие организации сотрудниками и клиентами. 

Увидеть более целостный образ организации, внутри которого взаимодействуют формальная и неформальная системы управления.

Что такой подход к анализу внутренней среды дает HR-директорам и другим топ-менеджерам компании?

• Взгляд на организацию «сверху» целиком.
• Представление организации как продукта для собственников, клиентов, сотрудников и кандидатов.
• Осознание факторов, которые формируют образ организации в глазах сотрудников и клиентов

По итогам проведенной стратегической сессии были определены стратегические задачи и первоочередные действия.

На их основе был сформирован проект по  стратегии роста бизнеса и реализации системных изменений в компании.

Завершение.

Многие компании озадачились своим брендом, стараются его описать и зафиксировать это в документе, именуемым брендбук.
Безусловно, это очень важный шаг  в"экономике впечателений".
Только часть компаний думает, что работа по созданию бренда завершается написанием брендбука.
В реальности она только начинается.
Потому что впечатление/образ компании формирует не брендбук, а ежедневные действия сотрудников компании.