5 признаков, что ваш проект изменений скоро встанет

Представьте: вы запускаете масштабную трансформацию, вкладываете миллионы в консультантов, IT‑системы, новые процессы. На старте – фанфары, аплодисменты, красивые презентации.

Но проходит несколько месяцев, и проект начинает терять энергию. Не из‑за громких провалов или откровенного саботажа, а из‑за тихих, незаметных симптомов, которые подкрадываются изнутри.

Эти признаки часто игнорируются руководителями: они видят внешнюю картинку, но не слышат слабые сигналы. И только когда поезд уже сошёл с рельсов, становится очевидно – изменения остановились.

Чтобы вы могли заметить угрозу раньше и вовремя повернуть рычаги, я собрал 5 ярких признаков. 

Это не абстрактные формулировки, а реальные маркеры, которые легко увидеть в жизни компании. Прочитайте внимательно и проверьте: нет ли их у вас?

1. Никто не понимает, зачем он вообще нужен

Что это значит: проект запускается с красивыми лозунгами – «цифровизация», «новая культура», «повышение эффективности». 

Но никто из сотрудников не может ответить на простой вопрос: «Зачем это всё именно нам?»

Как выглядит на практике:

• На собрании сотрудники переглядываются, когда топ-менеджер рассказывает про «стратегию».
• В кулуарах звучат фразы: «Это для отчёта перед акционерами», «Опять кому-то премию выбивают».
• Руководители среднего звена говорят: «Ну, нам сказали – делаем».

Пример: В одной российской промышленной компании «внедряли бережливое производство». Сотрудники на заводе шутили: «Опять придумали, чтобы мы быстрее бегали». Через год проект тихо закрыли, потому что никто не понял, какой личный и бизнес-смысл он несёт.

Исследования: McKinsey пишет, что 70% трансформаций проваливаются именно из-за недостатка смысла и объяснения «почему» (1).

К чему приводит: люди не видят личного смысла, и проект превращается в «проект ради проекта». Внешне движение есть, но внутри – пустота.

2. Спонсор проекта «очень занят» и уходит в тень

Что это значит: в начале всё красиво – генеральный директор или зам по стратегии громко объявляют о запуске. Но через месяц его не видно: на совещания не приходит, в чатах молчит, задачи не контролирует.

Как выглядит на практике:

• В календаре руководителя проектных встреч нет.
• На вопросы команды он отвечает: «Разберитесь сами, я вам доверяю».
• Если что-то буксует, он «передаёт» проблему вниз по иерархии.

Пример: В крупном банке запустили проект по agile-трансформации. Через месяц топ-менеджер, который был спонсором, переключился на слияние с другой компанией. Команда осталась без покровительства – и проект застрял.

Исследования: Prosci называет «активное и видимое лидерство» главным фактором успеха изменений (2).

К чему приводит: сотрудники понимают, что проект не в приоритете. И если у босса нет интереса, то и у них тем более. В итоге трансформация «повисает», а реальные бизнес-задачи снова выходят на первый план.

3. KPI красиво прописаны… только в презентации

Что это значит: на старте консультанты или внутренний PMO делают шикарные слайды с метриками успеха. Но никто не связывает эти KPI с реальными процессами и зарплатами сотрудников.

Как выглядит на практике:

• Есть красивый PDF «ключевые показатели проекта».
• Руководители говорят: «Ну да, у нас есть KPI по изменениям, но они никак не влияют на бонусы».
• В отчётах по итогам квартала метрики не фигурируют.

Пример: В телеком-компании запустили проект по цифровизации сервисов. В KPI стояло «повышение NPS на 20%». Но ни один руководитель отдела не отвечал за NPS в премиальной системе. В итоге NPS не вырос, а проект записали в «неудачные эксперименты».

Исследования: Harvard Business Review пишет, что отсутствие связки KPI и повседневной работы – одна из главных причин провала изменений (3).

К чему приводит: проект становится «фоновым шумом». Люди понимают, что на результат он не влияет, и продолжают работать «по старым правилам».

4. Руководители кивают, но продолжают работать «как раньше»

Что это значит: формально они поддерживают изменения: приходят на встречи, улыбаются, даже говорят правильные слова. Но в реальной работе действуют по старым схемам.

Как выглядит на практике:

• На совещании говорят: «Да, надо внедрять новый процесс». А через пять минут отдают поручение по старой схеме.
• Поддерживают пилот, но параллельно требуют отчёты в старом формате.
• Могут публично похвалить проект, а потом кулуарно сказать: «Сделайте по-старому, так быстрее».

Пример: В международной FMCG-компании внедряли новую систему планирования. Руководитель отдела продаж официально поддержал проект, но для своей команды продолжал требовать Excel-таблицы «по привычке». В итоге сотрудники заполняли два отчёта сразу, а через полгода систему признали «слишком сложной».

Исследования: По данным DDI (4), поведение руководителей – ключевой фактор, который определяет, последует ли команда за изменениями.

К чему приводит: сотрудники видят двойные стандарты. Если начальник сам не меняется, зачем им стараться? Это убивает доверие и демотивирует команду.

5. Основные обсуждения происходят не в проектной группе, а на кухне

Что это значит: вместо открытого диалога внутри проекта люди выносят эмоции в неформальное поле. Там и рождаются «настоящие» выводы: кто в теме, кто виноват, и что будет дальше.

Как выглядит на практике:

• В рабочем чате тишина, но в кулуарах кипят страсти.
• После совещаний сотрудники идут пить кофе и обсуждают: «Ну это всё фигня, у нас и так всё работает».
• Появляются «подпольные эксперты», которые объясняют: «Не парьтесь, всё заглохнет через месяц».

Пример: В IT-компании пытались внедрить OKR. На официальных встречах все соглашались, но на кухне шутили: «OKR – это просто новая форма отчётов». Через полгода проект тихо сошёл на нет.

Исследования: MIT Sloan Management Review пишет, что неформальные разговоры и кулуарные сети могут полностью подорвать официальные коммуникации (5).

К чему приводит: формально проект движется, но реально – теряет энергию. Вместо вовлечения появляется цинизм.

Заключение

Если вы увидели хотя бы два признака у себя – это сигнал тревоги. Значит, проект идёт не вперёд, а в сторону, и скоро встанет окончательно.

Что делать?

1. Честно признать проблему.
2. Вернуть смысл и внимание спонсора.
3. Встроить изменения в систему KPI и в реальную работу.
4. Пригласите опытного консультанта по управлению изменениями: так вы сможете сделать релонч проекта и не фиксировать убытки.

Изменения – это всегда управление поведением. И если поведение руководителей и сотрудников не меняется, то никакие презентации и лозунги проект не спасут.

Исследования:

(1)  https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations

(2)  https://www.prosci.com/blog/change-management-best-practices

(3)  https://hbr.org/2017/11/what-everyone-gets-wrong-about-change-management

(4)  https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025

(5)  https://sloanreview.mit.edu/article/hard-truths-about-the-meeting-after-the-meeting/