Почему понятное поручение выполняют совсем не так, как ожидалось? Почему устранение одной неисправности порождает другую? Почему времени на проверку не хватает, а на переделку приходится находить? И почему призыв «быть внимательнее» так мало помогает, если сама организация работы подталкивает к ошибке? «Прикладная мерфология»помогает увидеть за отдельной неприятностью устройство всей рабочей системы: человека, технику, инструкции, сроки и ответственность.
Улыбайтесь, господа! Улыбайтесь. Серьёзное выражение лица ещё не еще не признак ума именно с таким видом люди совершают величайшие глупости.
Григорий Горин, «Тот самый Мюнхгаузен». Реплика барона Мюнхгаузена в исполнении Олега Янковского.
Впервые я познакомился с законами Мерфи ещё в детстве — прочитал короткую выдержку на шестнадцатой полосе «Литературной газеты», где публиковали юмор и сатиру. Тогда это были просто смешные и удивительно точные наблюдения: простые дела неожиданно усложняются, нужная вещь исчезает в самый неподходящий момент, а тщательно продуманный план разваливается из-за какой-нибудь мелочи.
В зрелом возрасте, прочитав книгу полностью, я её переоценил. За ироничными формулировками обнаружилась квинтэссенция управления. То, что в детстве воспринималось как преувеличение ради шутки, оказалось ёмким описанием того, как люди работают, принимают решения, взаимодействуют с техникой и друг с другом.
Главное достоинство книги Артура Блоха для меня в том, что многие основные положения психологии труда и инженерной психологии изложены здесь на доступном языке — с поразительной точностью и полнотой узнаваемых ситуаций. Разумеется, полнота жизненных наблюдений отличается от систематического охвата научного учебника. Но книга позволяет увидеть и запомнить то, что за профессиональной терминологией порой трудно сразу связать с собственной практикой.
Артур Блох (род. 1948) — американский писатель и юморист, известный серией сборников «Законы Мерфи». Первый сборник вышел в 1977 году. Блох собрал и популяризировал иронические наблюдения о человеческих ошибках, технике, служебных отношениях и управлении. Также он был продюсером и режиссёром интеллектуальной телепрограммы Thinking Allowed, начавшей выходить в 1986 году.
Человек за работой
В основе любого рабочего процесса находится человек со своими возможностями и ограничениями. Он устаёт, отвлекается, переоценивает знакомую задачу, пропускает очевидное и не всегда обращается за уточнениями. Его внимание ограничено, а уверенность в собственной правоте может оказаться гораздо устойчивее, чем основания для неё.
Мерфология постоянно возвращает читателя к этим обстоятельствам. При этом особенно полезно читать её, примеряя наблюдения к себе. Руководителю легко объяснить сбой чужой невнимательностью. Труднее заметить, что он сам поставил неоднозначную задачу, назначил нереалистичный срок или создал условия, в которых ошибиться было слишком легко.
Отсюда важный вывод: качество работы зависит не только от квалификации и добросовестности исполнителя, но и от того, как организован сам труд. Понятно ли задание? Достаточно ли времени? Доступна ли нужная информация? Можно ли сосредоточиться? Получает ли человек обратную связь?
Именно в таких вопросах юмористический сборник приобретает значение практического пособия по управлению.
Ошибка как свойство рабочей системы
Особенно содержательно книга читается с позиций инженерной психологии — области, изучающей взаимодействие человека с техникой и системами управления.
Если действие можно выполнить несколькими способами и один из них приводит к ошибке, следует внимательно посмотреть на устройство рабочего процесса. Насколько различимы элементы управления? Ясно ли, что произойдёт после нажатия кнопки? Видит ли оператор результат своего действия? Можно ли вовремя заметить и исправить промах?
В таком прочтении закон Мерфи становится полезным вопросом к проектировщику: какие ошибки допускает сама конструкция и что произойдёт, когда человек их совершит?
Призыв быть внимательнее имеет ограниченную силу, если интерфейс запутан, инструкция двусмысленна, а последствия неверного действия обнаруживаются слишком поздно. Хорошая система учитывает человеческие ограничения: помогает выбрать правильное действие, делает опасное действие заметным, позволяет восстановиться после ошибки.
Это касается и производственного оборудования, и программ, и обычной формы заявки, и порядка согласования документов. Везде, где человек взаимодействует с системой, есть место для прикладной мерфологии.
Информация, которую передали, ещё не обязательно понята
Одна из самых узнаваемых тем книги — разрыв между замыслом и исполнением. Руководитель считает, что объяснил задачу. Сотрудник уверен, что понял её. Различие обнаруживается при сдаче результата.
Для меня здесь заключён важный урок психологии труда: передача информации сама по себе ещё не обеспечивает общего понимания.
Одни и те же слова люди соотносят с разным опытом, разными приоритетами и разными представлениями о хорошем результате. Чем больше участников и промежуточных звеньев, тем больше возможностей для искажения смысла.
Практический вывод прост: стоит заранее договариваться о результате, критериях готовности, ограничениях и точках проверки. Просьба кратко пересказать задачу своими словами иногда полезнее длинного дополнительного объяснения.
Сроки, нагрузка и цена спешки
Мерфология особенно убедительна там, где речь идёт о времени. При планировании мы охотно представляем последовательность удачных действий и гораздо реже — ожидание ответа, поиск недостающих данных, исправление ошибки или повторное согласование.
В результате график учитывает выполнение задачи, но плохо учитывает реальные условия её выполнения.
Здесь сходятся управление и психология труда. Перегрузка и спешка меняют поведение человека: он сокращает проверки, выбирает привычный путь, откладывает уточнения, старается быстрее закрыть текущую проблему. Это может создать дополнительную работу позднее.
Поэтому резерв времени — существенная часть реалистичного плана. Так же как разумная нагрузка, возможность сосредоточиться и право своевременно сообщить о затруднении.
Мотивация и организационная среда
Работа человека определяется не только инструкцией, но и тем, что в организации фактически поощряется. Если ценится безупречный отчёт, сотрудники будут уделять особое внимание отчётам. Если о проблемах сообщать опасно, руководство начнёт узнавать о них поздно. Если инициатива приносит преимущественно дополнительные обязанности, желание проявлять её постепенно ослабеет.
Иронические наблюдения о бюрократии и служебных отношениях полезно читать именно в этом ключе: какое поведение делает разумным сама организация?
Руководитель может требовать самостоятельности и одновременно наказывать за любое отступление от привычного порядка. Может призывать к сотрудничеству, оценивая подразделения по конкурирующим показателям. Такие противоречия нельзя устранить одним призывом работать лучше. Нужно менять условия, в которых люди выбирают, как действовать.
Опыт, уверенность и обратная связь
Ещё одна важная тема — ограниченность собственного знания. Знакомая задача кажется понятной, удачный опыт укрепляет уверенность, а отсутствие жалоб легко принять за отсутствие проблем.
Книга помогает сохранять здоровое сомнение. Что мы действительно проверили? Что только предполагаем? Какие сведения до нас не доходят? Не принимаем ли мы удобную версию происходящего за полную картину?
Для руководителя это особенно важно: должность влияет на то, какую информацию ему сообщают и в какой форме. Поэтому обратную связь приходится организовывать сознательно — делать затруднения видимыми, проверять существенные предположения и давать людям возможность говорить о сбоях до того, как они станут кризисом.
Почему юмор работает
Сила книги ещё и в форме. Короткий парадокс легко запоминается, а узнаваемая ситуация вызывает в памяти собственный опыт. Читатель смеётся — и тут же вспоминает сорванный срок, бессмысленное совещание или устройство, которым неудобно пользоваться.
Юмор снижает желание защищаться. Узнать себя в смешном наблюдении бывает легче, чем принять прямой упрёк в самоуверенности или неумении организовать работу. А после узнавания появляется возможность что-то изменить.
При этом афоризмы требуют вдумчивого чтения. Их категоричность — часть юмористической формы. Они обостряют внимание к типичным сбоям, но не означают, что любой проект обречён или что людям нельзя доверять.
Для меня практический смысл мерфологии состоит в другом: заранее замечать уязвимые места и создавать условия, в которых обычные человеческие ошибки реже приводят к серьёзным последствиям.
Поэтому «Законы Мерфи» — настольная книга любого руководителя. В ней с редкой ясностью показано, насколько результат зависит от устройства работы, качества коммуникации, человеческого внимания, мотивации и способности вовремя увидеть собственное заблуждение.
В детстве я прочитал эти афоризмы как юмор. В зрелости увидел в них доступный язык психологии труда, инженерной психологии и управления. А личный опыт дал к ним столько примеров, что книга стала значительно серьёзнее — и ещё смешнее.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение