Зачем нужны эксперты-консультанты?

А куда же девать ещё и нашу харизматичность??? Ну, естественно, что не от слова "хари")))
Огонь! Гореть самим и жечь других! Глаголом, взглядом, идеей, мыслью, поддержкой!
А по серьёзному, моя маленькая заметка в РБК от 96 года прошлого века.
Консультанта вызывали?
В нашей стране в последнее время стал широко использоваться особый вид деятельности - это управленческое консультирование. Как правило, кон-сультанты - это частные лица, работающие по лицензии, либо специализиро-ванные фирмы.
Следует отметить, что в настоящее время ни одна серьезная перестройка в фирмах западных стран не обходится без приглашения консультантов.
Консультационная деятельность берет начало на заре рождения XX сто-летия. Первые консультационные фирмы были инженерными. Они помогали клиентам в проектировании строительных объектов, оборудовании, в их изго-товлении, отладке и пуске. Консультационная деятельность получала все большее распространение и все более акцентировалась на вопросах экономии материальных ресурсов, совершенствовании и организации управления произ-водством и в первую очередь людьми. Главной сферой деятельности консуль-тантов по-прежнему остается организация и управление производством. Одна-ко характерной тенденцией последних лет является рост интереса к проблемам стратегии компании к вопросам общей организации, что связано с проблемами ускорения темпов укрупнения организаций и развитием международных кор-пораций.
Достаточно часто руководители крупных организаций предпочитают вводить должности штатных консультантов, которые во многих случаях вы-полняют те же функции, что и внешние консультанты: отыскание "узких мест", помощь руководящим работникам, анализ проведенных исследований, иссле-дование результатов внедрения новых проектов и программ.
Вопрос о привлечении штатного консультанта решается в компаниях по-разному в каждом отдельном случае. Однако существует несколько ситуаций, в которых предпочтение следует отдать внештатным консультантам:
 компания не испытывает потребности в постоянных консультациях и, следовательно, не может приглашать консультанта на целый рабочий день;
 у штатных консультантов отсутствует опыт решения тех или иных проблем;
 социально-психологическая атмосфера такова, что необходимо при-бегнуть к услугам нейтрального лица;
 руководители хотят знать мнение специалиста, не работающего на данную компанию, в дополнение к мнению штатных экспертов.
Раньше было принято приглашать консультантов только тогда, когда предстояло реализовать какой-то большой проект или нужно было резко улучшить организацию дел. В последнее время положение изменилось. Многие малые и средние фирмы начали заключать с консультационными фирмами со-глашения нового типа. По этим соглашениям консультанты появляются у кли-ентов ежемесячно, проводят анализ дел за истекший месяц. Такая форма со-трудничества позволяет малым и средним фирмам, которые не могут держать в штате консультантов, не беспокоится о том, что они упустят из виду какие-то неблагоприятные тенденции в делах: заботу об этом берут на себя консультан-ты.
Для консультантов и консультационных фирм характерной является не отраслевая, а размеренная специализация, заключающаяся в том, что одни консультанты специализируются на проблемах малых организаций, а другие - на проблемах крупных организаций. По мнению консультантов именно размер организации является важным фактором, определяющим основные проблемы ее построения и функционирования.
Часто рекомендации консультантов связаны с заменой управленческого персонала. Предположим, по предложению консультантов заменен президент фирмы; новый президент сам производит замену технического директора. Но-вый технический директор приобретает новое оборудование и в результате - рост прибыли. Каков же вклад каждого?
Иногда продолжительная работа консультантов у клиентов завершается тем, что они делают вывод: все в порядке, ни каких изменений не требуется. Как оценить полезность такой рекомендации? Ведь все осталось как было. Но консультанты считают, что в организации усилилась вера в правильность взя-того курса. Это способствует тому, чтобы устоять от соблазна ненужных изме-нений, которые могут обернуться большими издержками.
На практике консультантам часто приходится выступать не в роли сдер-живающих перемен уполномоченных, а, наоборот, в роли стимуляторов пере-мен. По этому поводу американцы говорят: "Если они (консультанты по управлению) ничего не делают, кроме того, что выступают в роли катализато-ров, побуждая к перемене, ранее невозможным из-за инертности организации, то и в этом случае их рекомендации стоят денег".
Работа консультантов во многом схожа с функциями юристов или вра-чей, задачи которых - профессионально оценить сложившееся положение и ар-гументировано убедить клиента поступать так, а не иначе.
Сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при органи-зации структур компаний.
Услуги консультационных фирм имеют большой диапазон форм и сумм оплаты. За недельное пребывание консультанта в фирме заказчика последняя может выплатить 300-500 долларов и одновременно 500-700 долларов за не-сколько часов "стимулирующей" беседы с высшим руководством компании.
Консультационные фирмы не проводят работы бесплатно. Бесплатная работа во всем цивилизованном мире считается дурным тоном и вызывает по-дозрение. Не применяется плата по конечному результату, т.к. трудно опреде-лить кто внес больший вклад: консультант или штатные работники-исполнители.

Спасибо за отклик! Я писала образ с себя ))) Получается я суперчеловек))) Именно так сейчас работаю. Про нацеленность за результат - отдельное спасибо! Сделаю на этом акцент для себя.

Наталья, такой портрет получился, что похож на суперчеловека)
По моим наблюдениям, таких экспертов очень немного, но когда встречаются - это большая удача.
От себя дополню, что требуется нацеленность на результат и часто именно это качество отличает эффективных экспертов от тех, которые даже обладая экспертностью, не приводят компанию к желаемым изменениям.