Всегда ли контроффер — плохая идея?

Контроффер часто воспринимают как быстрый способ удержать ценного сотрудника: предложить больше денег, улучшить условия и закрыть вопрос с уходом. Но всегда ли это действительно решает проблему? В статье разбираем, когда встречное предложение помогает сохранить человека, а когда становится лишь временной отсрочкой перед новым увольнением.

Один из самых сложных разговоров в работе HR начинается с фразы: «Сотрудник написал заявление, но мы хотим его удержать».

Дальше обычно звучит знакомый набор аргументов: «Он сильный специалист», «Мы не можем сейчас потерять этого человека», «Давайте предложим ему больше денег». И действительно, иногда компания быстро находит решение — повышает зарплату, меняет условия, обещает новые задачи. Сотрудник остаётся.

На первый взгляд кажется, что проблема решена. Вакансию не нужно открывать, поиск нового человека можно отложить, команда сохраняет привычного специалиста. Но через несколько месяцев многие компании сталкиваются с той же ситуацией: тот же сотрудник снова говорит об уходе.

Отсюда появился устойчивый взгляд на контроффер как на что-то почти бесполезное. Мол, если человек решил уйти — отпускать нужно сразу. Но я бы не стала делать такие однозначные выводы.

Контроффер сам по себе не является ни хорошим, ни плохим инструментом. Вопрос в другом: что именно компания пытается им решить.

Если сотрудник уходит только из-за денег, дополнительное предложение действительно может сработать. Но если деньги стали последней каплей в ситуации, где накопились проблемы с руководителем, отсутствием развития или ощущением несправедливости, прибавка к зарплате превращается скорее в временную отсрочку.

В моей практике был случай, когда компания потеряла руководителя направления. Человек получил предложение от конкурентов и уже принял решение уходить. Руководство предложило ему более высокий доход и новые полномочия. Он согласился остаться.

Многие бы сказали: «Отлично, сработал контроффер».

Но если посмотреть глубже, причина его ухода была не только в зарплате. Несколько месяцев он говорил о том, что его зона ответственности выросла, а полномочия остались прежними. Он предлагал изменения, но не получал поддержки. Когда появилась возможность уйти, деньги стали лишь частью решения.

После контроффера ситуация изменилась: ему действительно дали больше самостоятельности, пересмотрели роль и включили в стратегические обсуждения. Через год этот человек всё ещё работал в компании.

То есть проблема была не в самом контроффере. Проблема была в том, что компания смогла наконец услышать сотрудника.

Но есть и другая сторона.

В другой ситуации сотрудник отдела продаж решил уйти после нескольких лет работы. Руководитель предложил ему увеличить доход, хотя до этого несколько месяцев игнорировал вопросы о развитии и новых задачах. Человек остался, но уже через четыре месяца снова начал искать работу.

Почему? Потому что компания купила время, но не изменила причину ухода.

Мне кажется, главная ошибка бизнеса в отношении контрофферов — воспринимать их как способ отменить решение сотрудника. Но решение об уходе редко появляется за один день.

Обычно перед этим человек проходит длинный внутренний путь: сначала пытается изменить ситуацию внутри компании, потом ждёт, что что-то поменяется, потом перестаёт обсуждать проблемы и только после этого начинает искать варианты.

В этот момент HR и руководители часто видят только финальную точку: «Он получил предложение и хочет уйти». Хотя настоящая причина могла появиться за полгода до этого.

При этом я не поддерживаю и другую крайность — считать каждого сотрудника, который задумался об уходе, потерянным навсегда.

Иногда именно разговор в момент получения внешнего предложения становится первым честным разговором между компанией и человеком.

Сотрудник может сказать то, о чём раньше молчал: ему не хватает задач, он не понимает перспектив, считает свою зарплату несправедливой или устал от определённого формата работы. И у компании появляется возможность не просто предложить больше денег, а разобраться, что произошло.

Конечно, это требует зрелости с обеих сторон.

Компания должна честно ответить себе: мы действительно хотим сохранить этого человека или просто боимся последствий его ухода? Это разные ситуации.

Иногда удержание сильного сотрудника действительно оправдано. Особенно если человек обладает редкой экспертизой, приносит значимый результат и причина ухода может быть устранена.

Но бывает и так, что компания удерживает сотрудника только потому, что боится открыть вакансию. Тогда контроффер превращается в попытку выиграть время, а не решить проблему.

Есть ещё один момент, о котором редко говорят. После контроффера отношения между сотрудником и компанией меняются.

Коллеги могут узнать, что человек собирался уходить, руководитель начинает осторожнее относиться к его лояльности, а сам сотрудник понимает: «Чтобы получить повышение, мне нужно было сначала уйти». Это тоже влияет на дальнейшее взаимодействие.

Поэтому после контроффера важно не просто изменить цифру в зарплатном листе. Нужно восстановить доверие и понять, почему человек вообще оказался в точке выбора.

Я не считаю, что от контрофферов нужно отказываться. Иногда это нормальный управленческий инструмент. Но использовать его как универсальное лекарство от увольнений — опасная стратегия.

Если сотрудник остаётся только потому, что ему предложили больше денег, компания получает человека, который временно передумал уходить. Если же она понимает причины его решения и меняет ситуацию, контроффер может стать не попыткой удержать прошлое, а началом нового этапа.

В конечном счёте главный вопрос не «сколько предложить сотруднику, чтобы он остался?». Гораздо важнее спросить: «Почему он вообще начал искать выход?»