Вопрос: менеджеру по продажам платить только оклад или привязывать KPI?

Здравствуйте, Маргарита. 8 лет работала в отделе продаж на позиции KAM в крупном российском и западном retail, а сейчас работаю в качестве бизнес-тренера. Ощущение, что Вы слушали бизнес-теоретика, а не практика.

Оклад в отделе продаж должен быть достойным в разумных пределах, чтобы на все хватало, но он должен быть, что называется «средним»: чтобы на все хватало, но без шика. Бывают такие ситуации (связано с логистикой, производством, санкциями), когда план продаж просто невозможно выполнить, потому что это не зависит от менеджера. И менеджер не получает бонус, но это не означает, что он должен волочить нищенское существование до момента разрешения ситуации.

С другой стороны, в продажи идут те, кто любит деньги, любит зарабатывать. Одно из главных качеств хорошего продажника – это соревновательность. И для отдела продаж лучшая мотивация – это наглядная доска с планами/результатами всех сотрудников отдела, где каждый ежедневно отмечает, сколько он выполнил. И когда один видит, что другой его опережает, у него возникает азарт сделать больше/круче/быстрее, поэтому KPI – это просто основа основ, главное – не ограничивать и работодателю не нарушать договоренностей со своей стороны (а то часто бывают, что пообещают премию за перевыполнение, а потом не заплатят или заплатят половину).

Коллеги, здравствуйте!
Маргарита, я как то ошарашена предложением бизнес-тренера, о котором идет речь в вашем вопросе. Предполагаю, и вы тоже ;)
Были ли какие-то реальные кейсы от автора идеи, где такой подход к мотивации менеджеров сработал?

Добрый день!
Фиксированный оклад даёт ощущение стабильности, сокращает текучку кадров и снижает затраты на регулярный подбор новых сотрудников, а KPI должен быть рациональным и ориентированным на сотрудников, приносящих наибольшую прибыль. Вес каждого KPI нужен, чтобы определить приоритеты для работника. Если из 10 KPI все одинаково важны, то каждый из них дает совсем небольшую прибавку к окладу — и сотрудник не воспринимает эти показатели как влияющие на доход.
Правильнее выбрать 2–3 KPI и дать им разные веса: за наиболее весомые начислять больше бонусов, за менее важные — меньше.
Прозрачность нужна, чтобы сотрудники понимали, как рассчитывается премия и что они должны делать для получения бонусов.
Если происходит лишение премии оно должно быть только за те показатели, которые зависят от действий менеджера. Нельзя устанавливать KPI, которые зависят от действий всех сотрудников отдела. KPI отдельного менеджера по продажам не может быть связан с общим объемом продаж, иначе посредственные менеджеры и хорошие продажники будут получать одинаковое вознаграждение. KPI не должны стать системой наказания. Нужно использовать адекватные схемы мотивации и тогда выиграет не только сотрудник, но и вся компания. Лично я считаю, что символический оклад имеет место быть так как это основа и фундамент уверенности в завтрашнем дне, но KPI это возможность превзойти свои ожидания и самоутвердиться как профессионал, тем самым дать мотивацию для роста другим!

Маргарита, добрый день! Вопрос об оптимальной системе мотивации в отделе продаж действительно вызывает различные точки зрения, и каждый подход имеет свои плюсы и минусы.

Платить только оклад, увеличив его в 2 раза, может иметь свои преимущества. Подобный подход убирает конкуренцию между сотрудниками за достижение KPI, что иногда может создавать напряженную атмосферу в коллективе. Также, это может снизить стресс и давление на менеджеров продаж, позволяя им более свободно развиваться профессионально.

Однако, есть и риски. Без связи ЗП с показателями, возможно, у некоторых менеджеров уменьшится стимул активной продажи и достижения высоких результатов. Много зависит как построена система генерации новых клиентов, контроль качества работы МПП. В этом случае, важно обеспечить систему мотивации, которая бы стимулировала лучшие практики и поощряла индивидуальные и командные достижения.

Мой 19 летний опыт также подтверждает, что связывание ЗП с показателями может быть мощным стимулом для более эффективной работы отдела продаж. При правильной настройке KPI, система вознаграждения может стать драйвером для роста выручки и прибыли.

Теперь давайте поподробнее разберем вариант Только Оклад Х2, здесь прежде всего вам нужно честно ответить, за что вы готовы платить фиксированную часть? -За то, что менеджер во время приходит на работу? Одет по стандарту? Выполняет план по встречам или звонкам? – А где он зарабатывает, сидя в офисе или встречаясь с клиентами в полях? – Если он не зафиксировал свою работу в CRM, он был на работе, за это готовы платить? – Как вам удобнее внедрять корпоративные стандарты и культуру- штрафами или поощрением?
В зависимости от ответов, можно сформировать список требований для получения минимального стандарта работы в В2В отделе, за который платиться фиксированная часть. Ее лучше разделить на Фикс и Флекс. Т.е. Доход менеджера по В2В продажам складывается из 3х частей=Фикс+Флекс+Премия
Например, фикс= 50 тыс руб, флекс =50 т.р. при выполнении плана по встречам/с новыми клиентами (с фиксацией gps трекера) и заполнении CRM карточек по проведенным встречам

KPI , премиальная часть, это отдельно. Она должна отвечать целям и задачам компании. Например, если компания хочет продвигать активные продажи, привлекать новых клиентов, то мотивация и премии за их привлечение должна быть выше, так как клиент всегда, при грамотной с ним работе, останется в вашей компании, а менеджер может уйти. Логично, что менеджер по продажам всегда выберет самый простой путь для выполнения KPI. Поясню, если есть возможность делать работать с существующими или искать новых; работать с входящими или самому искать; собирать дебиторку и не получать штрафы за ПДЗ или отгружать всех подряд и получать премии за отгрузки, если за минусом штрафов-это оказывается выгоднее.

Здравствуйте, коллеги.
Совокупный доход менеджера отдела продаж должен состоять из трех вещей:
+ оклада до 40%;
+ бонусов за выполнение плана по KPI;
+ процента с продаж.

Читаю ответы выше и решила ответить тем, кто предлагает супернасыщенную систему мотивации с разными видами % за разные группы продуктов и показатели. Звучит конечно интересно, но важно понимать, что в норме менеджер может держать 3-4 рабочих цели одновременно, например: общий план продаж, снижение количества скидок, продажа отдельной группы продукта (приоритет) либо выход на новые рынки. Если ставить целей больше, то эффективность по основным целям бизнеса, которые важны в первую очередь сейчас, снизится кратно.

Добрый день! Практика работы на Российских предприятиях показывает, что при разработке эффективных систем вознаграждения необходимо учитывать готовность самого руководителя работать в системе, независимо от его личного желаний. Часто сами руководители не поддерживают работу KPI систем, так как это занимает время. Но по другому система мотивации или вознаграждения эффективно работать не будет. Это - закон менеджмента: контроль и управление. Точно так же нельзя применять одни и те же критерии к разному персоналу.
Желаю всем удачи!
Галина Кирьянова

Добрый день, коллеги! Работаю с вознаграждениям в различных компаниях не как тренер, а как руководитель проектами вознаграждений, поэтому имею мнение , построенное на личном опыте. Хочу кратко поделится. В каждой компании одна и таже система будет работать по разному. Это характерно для Российского персонала. Каждая команда - свой организм, к сожалению. В связи с этим, для эффективности любой системы вознаграждения простой или супер сложной необходима самоорганизация первого руководителя. Так работает эта функция : контроль и "подергивание" за инструменты материального влияния. Проверено!!!

Коллеги, добрый день.

Соглашусь с Владимиром Хмелевым, сталкивался с разными подходами в разных отраслях и регионах. И знаю успешные примеры стабильных зарплат в продающих структурах, и прогрессивных зарплат. И на мой скромный взгляд, проблема не в том, какую систему оплаты выбрать и как её выстроить. А в том, что вся мотивационная часть работы руководителя переносится на систему оплаты труда.
Там, где руководители выполняли свою работу хорошо (а ставить грамотно задачи, контролировать их выполнение, управлять мотивацией сотрудников, давать им обратную связь – это именно работа руководителя, а не системы оплаты труда), результат был хорошим, вне зависимости от выбранной системы оплаты.
Там же, где руководители были откровенно слабыми, какую бы хитрую и сложную (или наоборот предельно простую) систему оплаты не придумал собственник, результаты работы сотрудников постоянно снижались.

Какая интересная дискуссия)
Позволю себе вставить свои 5 копеек)

Я дважды работал в продажах в двух иностранных компаниях в России.
В одной, американской табачной, нам ВСЕМ платили один только оклад (после 12 000 руб мне, как начальнику отдела маркетинга крупного хлебозавода, тут предложили 18000 руб, т.е. в 1,5 раза больше + служебный "Форд Фокус" + ДМС + оплату моб.связи и обедов в ресторане + крутое обучение + конференции за рубежом. Это было вкусно! Помимо красивой строчки в резюме)

В другой, нидерландской страховой компании жизни, нам ВСЕМ платили голые %%, без оклада совсем.

И там, и там, мы не просто активно продавали с первого дня работы, но и удваивали объемы продаж ежегодно. Просто потому, что компании-работодатели знали как и умели этого добиваться.

Причем мы продавали НЕ БОЯСЬ перевыполнить планы в рублях и в штуках. Потому что в обеих компаниях ПЛАНЫ были... в соблюдении % "Стандартов продаж". И если эти "Стандарты" исполняешь, то продажи в рублях и в штуках исполняются как бы "сами по себе" и не просто исполняются, но и растут! :)

Когда отечественные компании "просто" платят двойной оклад, или мудреную систему оклад + KPI, или просто %, но не давая при этом больше ничего (!) - уверен, что эти компании не сильно довольны своими результатами продаж ;)

Мораль: не нужно искать легких путей. Не нужно упрощать себе жизнь и считать, что пообещав сейлзу много-много денег, он САМ придумает, как он эти деньги ВАМ и себе заработает. Вы его нанимаете? Значит надежная "Система/Стандарты продаж" - с ВАС!

Только оклад или привязывать к KPI доход менеджера по продажам?
Как говорится, "для ответа не хватает данных". Если продукт — это относительно схожие или вообще одинаковые товары или услуги с относительно коротким циклом продажи – однозначно KPI. Понятное дело, что система KPI должна быть построена «по всем правилам», как это указано у многих коллег-комментаторов. Но это и понятно - все бизнес-процессы строятся по принципу «Кароши люблю, плохой — нет», как сказал один из героев М.А. Булгакова.
А вот если, например, компания продает, скажем, комплексные проекты или очень дорогие аппаратные комплексы, где цикл продажи может достигать нескольких лет – это, скорее, оклад плюс бонусы, которые распределяет лидер команды по завершении проекта.
Возможна и ситуация, когда часть «продажников» имеет оклад + KPI, часть, оклад + прямой %, часть – оклад + KPI. Все зависит от деталей – то есть типа товаров и / или услуг, которые надо реализовать.

Окладная система оплаты для продажника -это смерть продавца и отсутствие высокого уровня продажи развития компании. Однозначно, бонусная система, KPI

Очень интересный вопрос , и действительно большой оклад имеет место быть , если Ваша система продаж построена следующим образом :
⁃ готовая база
⁃ Четкий KPI по количеству звонков
⁃ Действующая воронка которая позволяет получить результат при выполнении KPI
⁃ Выстроены скрипты и понятный продукт
В остальных случаях имеет место мотивация дополнительная , так как поиск клиентов для прозвона например может выполняться с абсолютно разной скоростью , а если нет привязки к KPI, то эта скорость может стремиться к 0 .
При этом очень важно ставить хороший оклад для менеджеров по продажам в целом . Чем выше они могут зарабатывать, тем выше их мотивация, соответсвенно начнут они «дозарабатывать» с 20 000₽ или с 40 000₽ большая разница.
В целом вопрос мотивации МП начинается еще на этапе их подбора , надо грамотно подбирать менеджеров и уже на этапе собеседования узнавать их мотивационную потребность , может она не только в деньгах и вы сможете «отделаться» комфортным графиком или корпоративной культурой…

Добрый день!
В случае, когда работа менеджера по продажам сводится только к выполнению четко описанных функций, без поиска клиентов и продаж, возможно использование только оклада без процентов. Но это не может называться работой менеджера по продажам. Скорее -это операционист.

При этом, полная автоматизация и контроль за качеством выполнения задач не всегда является наилучшим подходом, так как может привести к ограничению гибкости и адаптивности компании к изменениям рынка. Это больше похоже на производственный Мотивация менеджеров по продажам, в том числе с использованием KPI, может обеспечить гибкость и адаптивность системы продаж к изменениям рынка. Однако, такой подход требует организации системы мотивации и контроля, чтобы не возникало ситуаций, когда менеджеры начинают действовать исключительно в интересах получения бонусов, не учитывая интересы компании и клиентов.

Могу поддержать такую рекомендацию эксперта. И как C&B эксперт, и как собственник b2b-бизнеса. Если выстроить систему продаж, не на основе глупостей инфобизнеса, а на основе понимания методологии продаж, рыночных драйверов, психологии личности, то вполне возможно находить менеджеров по продажам, которые будут эффективно работать без всяких KPIs/MBO/OKR... Критерии эффективности стимулируют только слабого продавца, если подбирать и приглашать в компанию людей определенного склада личности, то результаты продаж могут более, чем порадовать)))

Добрый день, коллеги. Уже очень многое сказали и все верно) повторяться не буду, но попробую посмотреть на ситуацию в плоскости другой грани. Не зная контекста, тему тренинга, аргументов и самого бэкграунда тренера, посмею предположить, что ВОЗМОЖНО, он пытался протранслировать идеи американских экспертов в бизнес теме выступающие за альтернативное управление, таких как Джефф Смарт. Например, говоря о менеджерах, они подразумевают чаще исключительно специалистов СЕО уровня, делят их на классы А,В и С и в части категории А действительно устанавливают правила повышенного оклада, НО это не коим образом нельзя наложить на традиционных менеджеров по продажам в России. По крайней мере пока и в ближайшее время)).

Маргарита, коллеги, приветствую!
Хотелось бы пообщаться лично и публично с этим горе-тренером. Прочитала Ваш пост и испытала испанский стыд, за индивида, который сам явно настолько далек от продаж и вообще понимания бизнеса, что не осознает какой бред несет. Именно такие пустозвоны-инфоцыгане подрывают авторитет и доверие профессии.
В продажах необходима система управления по целям и, соответственно, система мотивации по KPI. Коммерс должен быть слегка голодным, поэтому небольшой фикс и бонусы/премии, рассчитанные таким образом, чтобы не было потолка в доходе, но и конечно, при условии, что это нагрузка на ФОТ нивелируется за счет прибыли.

Со всеми коллегами согласна. И очень интересно было узнать аргументацию автора тезиса. В своей практике при разработке всяческих KPI, я смещаю акцент с "мотивации" на "участие в прибыли/доходности/экономической устойчивости". То, есть я не считаю, что % от какого-либо показателя в формировании оплаты труда продажника - мотивационной схемой, это участие в прибыли. Можно сказать, что это всего лишь игра словами. Но после этого как-то не понятно платить продажнику только оклад. Он организует денежный поток в организацию: если этот поток есть - он участвует в его переделе, если нет - то ему и оклад не с чего платить... Возможно, это ставит продажника на особенное место по сравнению со всеми другими сотрудниками, но так они всегда на этом месте.

Коллеги, добрый день! Интересный подход к выстраиванию работы отдела продаж. Было бы интересно узнать аргументы данного тезиса со стороны бизнес-тренера. В моей практики голый оклад всегда приводит к ухудшению общих показателей продаж и снижению мотивации на достижении выдающихся результатов. Важно понимать, что KPI это метрики, которые показывают, насколько результативно работают сотрудники по ключевым и важным целям компании, в совокупности с дополнительным и постоянным фокус на них.
При выставлении KPI важно учитывать стратегические цели и активности компании, направленные на ее развитие, о которых не так уж часто думает простой менеджер по продажам. Конечно, если у компании есть стратегия развития.
Согласен с коллегами, что должен быть баланс между окладом и бонусом на основе KPI. При чем KPI нужно выставлять как в краткосрочном периоде (месяц) так и долгосрочном периоде (квартал, триместр, год).

Как указанный тренер объяснил свое предложение? Чем обосновал оплату менеджерам по продажам только оклада?

Доброго дня, Маргарита и коллеги!
Да, судя по комментариям, тема не простая, но многоплановая, оттого и интересная!
Думаю про супер-комплексный подход (если речь о сложных, не одноходовых продажах):
- оклад (не мотивирующий, закрывающий самые базовые витальные потребности)
- % от продаж продавца (количественный показатель) - мотивационная надбавка
- % от прибыли (по личным продажам) - мотивация продавать с максимальной маржой
- % от общей прибыли компании ("прибавка" к лояльности к компании)
- % за качество (например, на основании обратной связи от клиентов продавца)
- % по доп. продажам (например, услуг)
Какое распределение этих составляющих в доходе продавца - дело, требующее анализа бизнеса компании, рынка и т.д.
Да, это усложняет процесс сбора и анализа данных, но закрывает многие проблемы компании.

Задам вопрос автору. Если у Вас есть собственное бизнес-мнение и бизнес-видение относительно чего бы то ни было, не может же его поколебать мнение другого человека? Даже если этот человек опытный, именитый, заслуженный, слушанный и переслушанный? А уж что касается бизнес-тренеров, который на рынке как… и которых нужно тряпками… как сочно написал первый комментатор…
Но, тем не менее, вступлюсь за честь мундира… Может, в описанном в выступлении кейсе сработало то, что не сработало у вас? И в тех условиях это решение было обоснованным? И разве KPI - это единственный способ мотивировать продажников?
В любом случае, главное - эффективность. И Ваша уверенность в правильности Ваших действий именно для вашей компании!

Маргарита, коллеги, доброго всем дня)
Не родился еще самодисциплинированный многорукий многоног))) Это собственники за свой бизнес могут работать 24\7\365. Больше никто не будет радеть за ваш бизнес так, как вам бы хотелось. А зачем? Двойной оклад опытного sales, в среднем, 250 000 -300 000. Получая его стабильно, через полгода любой сядет на стульчик и будет небо рассматривать. А зачем напрягаться? Зачем показывать результат, все-равно же заплатят.

Коллеги, всем добрый день! Мне кажется тренер немного перепутал менеджера по актиным продажам с аккаунт-менеджером, который сопровождает клиента и, максимум, может осущетвялть допродажи услуг или продукции компании. Такие сотрудники чаще всего работают на одном окладе. Хотя в некоторых компаниях даже они привязаны к KPI, так как все-таки осущесвляют допродажи.

Но менеджер по продажам без % или KPI - это очень странно)) Продажник без мотивации не нацелен на результат. Это будет неэффективно для компании.
К тому же в продажи идут как раз те сотрудники, которые мотивированны на зарабатываение , а не на сидение на окладе.

Сейчас большая проблема найти хорошего продажника. Выигрывают те работодатели, которые предлагают достойные условия работы и понимают, какой будет результат работы таких сотрудников.

Всем добрый день!
Интересный подход для привлечения внимания) скажи то, что идёт в разрез с мнением большинства и о тебе сразу будут говорить)

А, возможно, мы имеем не весь контекст. Возможно, в полном контексте эта мысль абсолютно уместна. И это, действительно, самый крутой подход в мотивации менеджеров по продажам.

Возможно предложение спикера об увеличении оклада для менеджеров отдела продаж в два раза и отказ от KPI, вырвано из контекста, и мы точно не знаем о каких специалистах и каких продажах идет речь. Но одно ясно, даже отсутствие слабой привязки З/п сотрудников отдела продаж (да и многих других сотрудников), к результату точно не улучшит работу и не будет способствовать достижению целей компании.
На своей практике встречал разные системы начисления З/п сотрудникам отдела продаж:
- оклад + %
- оклад + % + KPI
- оклад + бонус (увязанный на KPI)
- %%, без оклада
Для "голодных и жадных" до денег менеджеров отдела продаж (активных продаж), последний способ начисления З/п, когда не платится оклад, а начисляется и выплачивается высокий процент, показал реально хороший рост продаж!

Здравствуйте, Рита!

Очень странное мнение вы услышали. Почему в два раза, а не в пять? Какие в принципе доводы в пользу такого решения. Что по замерам эффективности, или по лучшим практикам такого предложения? Наши английские партнеры называют такую деятельность "bred of siv cable"

Доброго всем времени суток, интересная, конечно, точка зрения у тренера.

Любая мотивация содержит в себе ориентир на результат.
Какой вы хотите результат? Поддержать сотрудников или сделать ваш бизнес стабильным, прибыльным и растущим не только по затратам, но и по прибыли?

Оклад чаще всего выплачивается за определенный функционал, набор определенных действий, которые необходимы для поддержания жизнеспособности бизнеса.
Премия же - оплата за результат, за достижение показателей в продажах.

Не очень понятно, какой результат предполагается в окладном варианте, получается, что продажникам следует до соплей расписать их функционал и ограничить их в мотивации создавать больше?

Мотивация отдела продаж идет от декомпозиции показателей по прибыли.
Прибыль же складывается от разницы доходной и расходной части.
Доход, соответственно, это продажи, расход все остальные опции на функционирование бизнеса.
Соответственно, продажи тоже складываются из количества клиентов и сумм их сделок.

Оба показателя для продажников ключевые - в идеале требуется продавать много и дорого, в реалиях - соответственно плану продаж. Зависит еще от того какая компания - производственная или сфера услуг, где на создание продукта уходит намного меньше времени.

Если нет понимания в показателях по прибыли, нет понимания показателя по количеству клиентов и сумме сделок, тогда возможно, возникает желание посадить на оклад чтобы создавали имитацию бурной деятельности, наверное

Здравствуйте, Маргарита!
У менеджеров по продажам такая специфика работы, оклад + мотивация и действительно, волка ноги кормят.
На практике проверено, даёшь только оклад - менеджеры перестают стараться в активных продажах им уже не нужно работать на привлечение клиентов и так оклад заплатят. Звёздочки продаж уходят в другие компании, где нет "потолка" в мотивации и в которых они не ограничены окладом.
Поэтому, уж лучше мотивацию пересмотреть в сторону не ограничения, чем давать менеджерам только оклад.

Коллеги, всем привет!

Странное конечно предложение - оставить продажников на окладе и всё. Как говорится: "Волка ноги кормят"). А если бегать не нужно, то продажник обрастает жирком, у него вырастает корона и естественным путем результаты снижаются. Есть конечно самомотивированные сотрудники, но таких, на скидку не больше 5%.

Мне представляется хорошей схема:
Оклад - на пропитание, не большой, примерно 40% от общего заработка продавца.
+ Дисциплинарный бонус - за соблюдение стандартов, за ведение СРМ и т.п.. Если стандарты на выполняются, то с этого бонуса вычитаются определенные суммы за каждое нарушение.
+ % от продаж, в зависимости от суммы принесенной выручки, можно с разбивкой по вилке.
+ повышенный % за перевыполнение плана (личного и/или командного).

Но главное, чтобы переменных было не более чем 3-4, иначе продажники запутаются, да и руководитель тоже)

Маргарита, коллеги, доброго дня!

С одной стороны наблюдаю, что компании при подборе менеджеров по продажам очень часто предлагают "оклад на основе KPI", схема выглядит таким образом: сотрудник получает 25 000 рублей если выполняет следующие условия: 3 часа исходящих звонков в день, 2 встречи в день, ведение CRM.
% с продажа идет дополнительно.
Не выполнил KPI - т.н. "оклад" снижается.

Руководители хлопают в ладоши и полагают, что подобная система оплаты труда будет стимулировать сотрудников выполнять их рабочие обязанности и требовать меньше контроля с их стороны.

Но по факту, это оплата не по KPI, а сдельная форма оплаты труда, которая очень распространена сейчас.

Все дело в понятиях. Кстати, кандидатов на такие "сладкие" условия почти не найти. Поэтому, частично поддерживаю того самого бизнес тренера, который говорил поднять оклад в 2 раза. А бонусы за продажи продавцам это святое :)

Маргарита, Коллеги, доброго дня!
Всё же хочется ещё раз акцентировать внимание на том, что KPI - это стратегические показатели эффективности (согласно п.3.2.15 ISO - удовлетворительные) деятельности, которые призваны двигать компанию к стратегической цели. Они хорошо выводятся из BSC на всю компанию сразу.
Также это система дополнительного поощрения (НЕ наказания), которая должна предусматривать коэффициент 1.25 за увеличение вклада сотрудника в общие цели бизнеса. Оклад этого не может предусмотреть (за исключением горизонтального роста и социальной политики).
Поэтому система KPI должна распространяться на всю компанию, включая и ТОП-менеджеров и ТОП-ТОП-менеджеров. И, конечно же, весь бэкофис.
Желаю успехов!!!

Добрый день, Маргарита, уважаемые коллеги.
Сомнений нет в том, что зависимость дохода менеджера по продажам от результата продаж мотивация сильная. Вместе с тем необходимом понять, что ориентация только на объем продаж «любой ценой», лишь бы начислили побольше процентов - может сыграть злую шутку. Примеров таких не мало и останавливаться на них нет смысла. KPI по моему скромному мнению должно быть увязано в первую очередь с планом продаж. Для любой организации производственной, торговой оказывающей услуги необходимо планирование затрат и доходов. Стабильные – регулярные продажи, не имеющие скачкообразного характера позволяют ритмично работать финансовым инструментам. Необходимо понимать что любая продажа это не только выручка, но и затраты. Поэтому стимулировать менеджеров результатом продаж без контроля – вряд ли разумно. И вот в связи с этими обстоятельствами следует отметить, что ключевым является вопрос тщательной проработки критериев эффективности работы менеджера и показателей этих критериев. В этом состоит суть и в этом заложен успех продаж.

Маргарита, коллеги добрый день.
Вот отличный пример "бызнес-тренеров", которых нужно гнать из профессии известными тряпками) Ни дня не работал в продажах, не был на месте продавана и с умным видом несёт полную туфту, нанося вред компаниям и рынку.

Маргарита, Вы совершенно правы - статичные системы мотивации не работают в процессах, результатами которых мотивируемый сотрудник может управлять (количество, качество, скорость и т.д.). Это очевидно как божий день.
Конечно же в продажах без динамичных KPI не обойтись от слова "совсем".
Но и с показателями есть ряд нюансов - они должны строиться на качественном планировании, быть сбалансированными в системе "опережающие KPI/результирующие KPI", учитывать фактор привыкания и снижения мотивации сотрудников.
Кроме того, система мотивации по KPI должна быть прочно связана с системой обучения и развития навыков сотрудников, которые будут им помогать для достижения тех самых целевых показателей.

Всем успехов, Роман Шеховцов