Внутренние эксперты как тренеры: как развивать и мотивировать

В эпоху быстрой трансформации бизнес-процессов опора на внутренних экспертов — один из самых эффективных способов развивать команду без больших вложений. Но как превратить сильного специалиста в мотивированного и результативного тренера? В статье — пошаговая инструкция: от выявления и обучения до мотивации и оценки эффективности. Разбираем, что мешает экспертам делиться знаниями, и как компании создать устойчивую систему внутреннего обучения, опираясь на реальные ресурсы.

Есть задача провести обучение и интересует цена?

Расскажите, кого и чему планируете обучить, и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Сегодняшний рынок труда требует от компаний гибкости, скорости адаптации и непрерывного развития персонала. В условиях высокой конкуренции на первый план выходят не только технологии и бюджеты, но и человеческий капитал. Один из самых эффективных способов развивать компетенции команды — это опора на внутренних экспертов. Но чтобы они действительно стали драйверами роста, важно не просто выявить таких людей, а грамотно выстроить систему их вовлечения, развития и мотивации.

Кто такие внутренние эксперты и почему их роль растёт?

Внутренний эксперт — это сотрудник, обладающий глубокими знаниями в своей профессиональной области и авторитетом среди коллег. Это может быть опытный инженер, аналитик, менеджер по продукту или даже бухгалтер — неважно, занимает ли он руководящую должность. Главное — наличие экспертности, желания делиться знаниями и способности обучать.

Почему компании делают ставку на внутренних экспертов:

• Они знают специфику бизнеса и корпоративную культуру;

• У них есть практический опыт, а не только теоретическая база;

• Обучение от коллег воспринимается сотрудниками как более прикладное и релевантное;

• Это позволяет развивать обучение без значительных затрат на внешних провайдеров.

Преимущества модели «эксперт = тренер»

• Обучение через практику. В отличие от внешних тренеров, внутренние специалисты обучают на реальных кейсах и задачах компании.

• Повышение доверия. Коллеги охотнее принимают знания от тех, кто “в теме” и прошёл похожий путь.

• Формирование культуры наставничества. Это усиливает командное взаимодействие и снижает текучесть.

• Укрепление HR-бренда. Компания, в которой сотрудники делятся знаниями, воспринимается как развивающая и открытая.

Подводные камни: почему не все эксперты становятся тренерами?

Несмотря на преимущества, далеко не каждый эксперт готов и способен стать эффективным тренером. Вот основные барьеры:

• Отсутствие навыков преподавания. Быть экспертом ≠ уметь объяснять.

• Страх публичных выступлений. Некоторые специалисты избегают сцен и камер.

• Отсутствие времени. Эксперты, как правило, глубоко загружены в проекты.

• Непонимание ценности. Без прозрачной цели и мотивации человек не видит смысла «тратить время на обучение других».

Как развивать внутренних тренеров: пошаговый подход
1. Выявите потенциальных экспертов

Не обязательно идти от должности. Обратите внимание на:

• Регулярные источники консультаций внутри команды;

• Участников проектных разборов и внутренних встреч, чьи мнения уважают;

• Авторов внутренних методичек, инструкций, презентаций.

2. Предложите формат “проба пера”

Перед запуском полноценного курса или программы:

• Организуйте мини-сессию (15–20 минут) внутри отдела;

• Проведите внутренний митап или воркшоп;

• Запустите пилотную версию обучающего материала.

Это снизит тревожность и позволит оценить потенциал эксперта в роли наставника.

3. Обучите обучать

Дайте экспертам методическую поддержку:

• Базовые навыки фасилитации и публичных выступлений;

• Структурирование информации (памятки, гайды, презентации);

• Техники вовлечения аудитории и управления группой.

Можно проводить тренинги по «Train the Trainer» формату или предоставить онлайн-ресурсы.

4. Освободите ресурсы

Важно не просто попросить “поучить в свободное время”, а:

• Перераспределить рабочую нагрузку;

• Ввести в план KPI или признание за обучение;

• Подключить помощников (например, методистов или HR).

5. Создайте систему признания и мотивации

Стимулы не всегда должны быть финансовыми. Возможные форматы:

• Внутренние рейтинги и дипломы;

• Участие в стратегических сессиях компании;

• Привилегии при карьерном росте;

• Материальное вознаграждение за проведённые часы обучения;

• Публикации и видимость (внутренние порталы, корпоративные соцсети).

6. Включите обучение в общую систему развития

• Закрепите статус внутренних тренеров документально;

• Внедрите регулярные обучающие циклы, а не разовые выступления;

• Используйте смешанные форматы: офлайн, видео, чек-листы, наставничество;

• Интегрируйте их вклад в общую систему оценки и развития персонала.

Мотивация: что «включает» внутренних тренеров?

Чтобы вовлечение не угасло через месяц, важно сочетать внутреннюю и внешнюю мотивацию.

✅ Внутренняя:

• Чувство значимости;

• Возможность влиять на развитие коллег;

• Расширение зоны влияния;

• Признание профессионального уровня.

✅ Внешняя:

• Гибкий график и поддержка;

• Финансовая благодарность;

• Возможности роста (внутренний карьерный лифт);

• Публичная оценка вклада.

Как оценивать эффективность внутренних тренеров?

Важно не только запустить процесс, но и замерять результат. Метрики могут быть следующими:

• Количество проведённых обучений;

• Охват аудитории;

• Оценки участников (по шаблонам обратной связи);

• Рост компетенций у слушателей;

• Снижение ошибок, повышение вовлеченности и результативности в работе;

• Отзывы руководителей и линейных менеджеров.

Заключение

Развитие внутренних экспертов — это не разовая инициатива, а стратегический ресурс. Компании, которые умеют превращать знания в трансляцию, получают не только сильную команду, но и живую культуру развития.

И главное: сотрудники, которым доверяют обучать других, начинают чувствовать свою значимость и вовлекаются в успех компании глубже, чем любые внешние консультанты. Важно лишь дать им поддержку, уважение и возможность расти — как профессионально, так и как личностям, способным вдохновлять.