Влиятельность в управлении

Вдохните в вашу команду тот настрой и тот дух, который вы хотели бы в них видеть. Создайте это в себе и передайте своей команде. Не словами, а новым состоянием, которое неизбежно отразится на скорости, качестве и масштабе ваших решений, на быстроте, чёткости и точности ваших действий, наполненных энергией.

Мы часто строим бизнес как механизм, фокусируясь на системе и процессах. Мы строим машину бизнеса, надеясь, что она будет работать правильно и привезёт нас к запланированному и ожидаемому результату.

Цель — Процесс — Результат: не так ли?

Но машина бизнеса сбоит, постоянно возникают проблемы, несогласованность и конфликты, и мы устаём надеяться и ждать — когда же наступит тот самый день, когда всё будет работать гладко и ничего не нужно будет тушить.

Дело в том, что механизм состоит из запчастей. То есть из деталей, которые уже существовали до начала постройки машины. И собирая бизнес «из того, что было», мы строим идеальную машину для производства бывших результатов.

Желая результатов, мы хотим плодов. Но куда мы льем воду, когда хотим яблок? На корни яблони.

В основе поведения лежат решения, которые принимают люди.

Ваши сотрудники ежедневно принимают решения о том, придут они на работу или нет, включаются они в работу или нет, будут они справляться с вызовами и проблемами или нет. И насколько полно это их решение, которое они реализуют в действие? Какое решение — такое и действие.

Решения бывают разного качества — точные и неточные. Действия, происходящие из решений, могут быть адекватными или неадекватными. Адекватные действия — отвечают реальности, неадекватные действия — не соответствуют реальности.

Можем ли мы управлять действиями сотрудников? Мы можем их заставить. Можем ли мы управлять решениями сотрудников? Можем обязать через чувство вины и долга. И в первом, и во втором случае мы обращаемся к состоянию человека — к чувству страха, вины или долга.

Мы управляем состоянием, чтобы вызывать решение и реализовать их в действии.
А теперь, внимание, вопрос — как это согласуется с целями компании?

Цель бизнеса — получать прибыль, но за счёт чего?
Прибыль не возникает из ниоткуда, второй закон термодинамики действует без выходных.

Прибыль возникает из ценности, которую бизнес создаёт для клиентов.
Но если бизнес-это люди, то значит, люди создают ценность для других людей.

Высшая ценность для любого человека — человеческая жизнь.
Создание лучшего качества жизни — ценно. Создание большего количества жизни — ценно.
Но могут ли создавать больше жизни люди, которые сами находятся на грани выживания?

Когда у нас что-то болит, мы мало думаем об экспансии на развивающиеся рынки и о перспективных возможностях инвестирования. В этот момент мы свёрнуты вовнутрь и наша энергия вся затрачивается на жизнеобеспечение. Наружу отдаётся очень мало.

Нам нужно, чтобы люди творили, чтобы они светились и вкладывали свою энергию в продукты или услуги, производимые бизнесом, наполняя их ценностью, которая вернётся прибылью.

И что мы делаем для этого? Используем страх, вину и чувство долга, чтобы заставить, вынудить, обязать людей действовать.
Цели бизнеса в этом случае не согласуются с сутью организационных процессов.

Но что тогда определяет внутренний смысл организационных процессов, если не цель бизнеса?
Руководитель и его парадигмы, его убеждения, его верования и установки.

Парадигмы руководителя подменяют цели бизнеса, компания становится средством самоутверждения, площадкой для разыгрывания его внутренней пьесы, способом компенсировать свою мнимую недостаточность. В дело идут все приоритеты выживания.

Как мы выживаем? Настаиваем на своём и упираемся в своей правоте, доказываем, что мы круты и значимы, не признаём ошибки, стараясь во что бы то ни стало сохранить лицо, сохранить привычный образ себя, бережём нажитое непосильным трудом, стремимся сохранить неизменным достигнутый уровень, сохранить свой комфорт, избегаем риска, не идём в инновации, в изменения.

Как же нам прийти к результатам, отвечающим целям бизнеса?

1. Сделать так, чтобы цели бизнеса отвечали интересам всех сторон, заинтересованных в успехе и развитии бизнеса:
— собственники и акционеры
— клиенты компании
— партнеры, провайдеры услуг и поставщики
— штатные сотрудники и временный персонал
— сообщество, на территории которого действует бизнес

2. Сделать так, чтобы бизнес не выживал, а создавал ценность.
Это значит, нам нужно приводить в действие людей не виной, страхом и чувством долга, а чем-то иным, перевести движок компании на другое топливо.

3. Но люди все разные, и нам важно понимать, как включать и зажигать людей в соответствии с их уникальностью.

Различные таланты и склонности людей образуют различные функции, полезны для бизнеса.
Нам важно понимать, кто в чем находит для себя возможность самореализации.
Кто-то через создание результата, кто-то через наведение и поддержание порядка, кто-то через инновации и свежие идеи, кто-то через создание отношений и атмосферы в команде.

Для того, чтобы суметь войти в контакт с разными людьми, руководитель должен иметь в своем коде все функции.
Мы способны видеть и ценить в других людях только то, что видим, признаём и умеем ценить в себе.

И самым важным для руководителя является талант интегратора, умение создавать нужный климат и эмоциональную атмосферу, поддерживающую культуру высокой эффективности.

Мы не можем управлять бизнес-результатами напрямую, пытаясь заставить, обязать или вынудить людей действовать.
Мы можем лишь влиять на других людей, побуждая их к действию, вызывая в них интерес, драйв, энтузиазм, страсть, воодушевление.

Нейрофизиологи доказали, что в нашем мозге есть область, отвечающая за отражение в нас тех эмоций и состояний, которые испытывает человек, с которым мы находимся в контакте. Они назвали эту область зеркальными нейронами. Мы передаём свой настрой, своё эмоциональное состояние, заражаем/заряжаем им других людей. В этом смысле руководителю критически важно осознавать, какое эмоциональное состояние он создает в себе, и чем «заражает/заряжает» свою команду.

Жалуетесь на пассивность и инертность персонала? Люди вялые, немотивированные, без интереса? Посмотрите внимательно на то, что вы на самом деле транслируете своей команде. Посмотрите в зеркало правды и признайтесь себе в том, что вы давно не является источником энергии и энтузиазма для своих людей. И затем, без задержки на осуждение и порицание себя, немедленно измените это.

Вдохните в вашу команду тот настрой и тот дух, который вы хотели бы в них видеть. Создайте это в себе и передайте своей команде. Не словами, а новым состоянием, которое неизбежно отразится на скорости, качестве и масштабе ваших решений, на быстроте, чёткости и точности ваших действий, наполненных энергией.

Начните создавать, вместо того, чтобы пытаться выжить и продлить своё существование, экономя себя и сберегая драгоценные капли энергии. Энергии вокруг океан, мы как рыбы в воде, плаваем в потоках энергии. Начните рулить в потоке, управляя своим вниманием/энергией, и ваши люди начнут делать то же самое. И когда вы пригласите их разделить с вами приключения на пути к вдохновляющей цели, они с большой вероятностью составят вам компанию.