В каких случаях стратегическая сессия не приносит результата и как это изменить?

Наблюдал такой кейс:
Стратегическая сессия слово умное и каждый уважающий собственник должен ее хотеть!
И вот одна из ошибок, которую я наблюдал на практике, собственник ищет ведущего СС по принципу чем дороже и именитее, тем лучше. А в результате получилась не СС а ее имитация, подделка. Ведущий просто прессовал участников, чтобы они подписывались под сырые идеи, как за полноценный проект. На вопрос, при каких условиях, это может быть реализовано, никто и не пытался ответить. Но деньги, были заплачены, и дальше всё по сценарию сказки "голый король"... Все хвалили "сильного" ведущего, и тот (нереалистичный) план "покорения Вселенной", который получился на выходе.

Сессия работает, когда это запрос Первого лица и его ближайшего круга.
Ответив на вопрос ЗАЧЕМ? можно двигаться дальше и встроить сессию одним из этапов в достижении ответа на данный вопрос.
Ну, а в ходе сессии мы определяем ЧТО? КОГДА? и КТО? реализует стратегию.
КАК и КТО будет реализовывать намеченное - это уже вопросы тактического уровня и они идут после сессии.
Главное на ставить телегу впереди лошади, и всё будет хорошо ;-)

Коллеги, Добрый день!
Елена, ответы на ваш вопрос "почему не внедряются решения СС" на мой взгляд следующие:
1.Самое простое - решения иногда четко не зафиксированы.
2.Не распределены Роли ответственных за решения.
3.Не учтена мотивация участников. Некоторые могут увидеть риски для себя в СС как в любой трансформации.
4.Сами собственники Бизнеса, которые изначально были так за преобразования, "скатываются" к рутине и препятствуют реализации инициатив.
5.Выполнение решений - это кропотливая системная работа! А значит система важно чтобы была "системной": назначены ответственные, проводятся совещания, подводятся промежуточные итоги и вносятся корректировки.

Всем добрый день!

Коллеги уже достаточно подробно расписали некоторые способы по преодолению таких кейсов. Мой опыт показывает, что снизить вероятность таких последствий может следующее:
До входа в сессию
1. До сессионная работа с заказчиком и участниками - важно понять, что именно ожидает заказчик, каких результатов (оптимально зафиксировать и согласовать измеряемые результаты) и каких результатов ожидают сами участники, таким образом можно найти смычку и сопоставить результаты всех сторон
2. Также важно проговорить со всеми сторонами, что стратсессия это не волшебная таблетка, которая начнет действовать просто потому, что люди приняли в ней участие и что результаты сессии, будут переведены в четкие планы и этапы, которые им самим же нужно будет осуществлять. Это приземлит участников и создаст настрой на то, чтобы люди не увлекались наделением стратсесии магическими свойствами.
3. И наверное самое главное - это СМЫСЛ. Все эксперты по обучению взрослых знают, что люди не будут делать то, в чем они не видят смысла. Важно, чтобы смыслы стратсессии были озвучены и разделяемы всеми участниками процесса. Это обеспечит хорошую вовлеченность.

В ходе сессии:
1. Четко модерировать и смотреть, насколько участники формируют реалистичные решения, отмечать тех, кто наиболее сильно вовлечен в работу
2. Четко фиксировать действия, критерии достижимости, сроки, объемы ресурсов, ответственных

По итогам сессии
1. Сделать синхронизацию, помочь участникам в осуществлении следующих шагов и поддержать их в реализации планов
2. Дать понять, что важно придерживаться важного жизненного принципа лидеров "бояться и делать" и что у каждого есть ресурсы, чтобы достигать результата. Дать "втык" сотрудникам их руководитель всегда успеет, а вот поддержать очень важно и полезно.

Фасилитатор страт.сессии ответственен за то, чтобы группа создала в ходе мероприятия продукт: план действий, ценности, "дорожную карту" и тд. Ответственность за внедрение решений с сессии - лежит на Заказчике. Прям так открытым текстом это и говорю. В итоге сессии всегда есть четкий план действий со сроками, шагами, ответственными. Вот если его нет - это вопросы к фасилитатору. Группа сама этот план пишет, голосует и с ним и уходит. На этом работа фасилитатора закончилась. В завершении сессии еще раз говорю об этом: план создали, зарядились, теперь внедряете, иначе всё "уйдет в песок". С некоторыми Заказчиками потом еще проводим контрольные встречи - синхрон. Но это уже пост-поддержка.

Добрый день!
Предпочитаю быть краток. СС, по опыту нашей команды, является эффективным инструментом.
Причины по которым данный процесс может показаться не эффективным, отчасти соглашусь с Ларисой Романенко:
1) Готовность к следованию стратегии высшего менеджмента
2) Протокол прошедшей СС
3) Распределение ролей
4) Назначение ответственного менеджера за проект
5) Убедиться что все понимают основную цель стратегии и цели своих ролей
6) Промежуточный контроль

Почему не внедряются решения, разработанные на стратегических сессиях? Почему она не приносит результата?
1. Нет реальной заинтересованности менеджмента в изменениях. Слепое следование модным трендам «А не пригласить ли нам консультанта, чтобы разработать стратегию?» без осознанного решения.
2. Восприятие СС как тарелочки с голубой каемочкой, а консультанта - как Бога из машины в древнегреческой трагедии: вот мы проведем сессию и все наши проблемы в бизнесе разрешатся сами собой.
3. Непонимание взаимосвязи разработанной стратегии и последующих действий, а именно необходимости кропотливой ежедневной работы по реализации разработанного стратегического плана.
4. Отсутствие учета интересов всех сторон и участников процесса: тот, кто считает свои интересы нарушенными, может стать скрытой (или открытой) причиной неудач.
5. Отсутствие или слабость управленческой команды.
6. Отсутствие контроля за реализацией разработанного плана как одной из функций менеджмента (т.е. опять слабый менеджмент).
Что делать?
1. Перевернуть все минусы из первого блока на плюсы.
2. Консультанту – давать знания об основных функциях менеджмента: говорить не только о целеполагании и планировании, но и о координации, мотивации и контроле. А также о связующих процессах: коммуникациях и принятии решений.
3. ЛПРу – назначить одного ответственного (руководителя проекта) и спрашивать результаты с него.
4. Руководителям – реально работать над стратегическим планом, включить его в свои планы работы и планы работы подчиненных.

Александр, не готова согласиться, у меня другой опыт.
Мне видимо везло и мои стратегические сессии в большинстве своем приносят результат, возможно это связано с тем, что я никогда не отношусь к сессии, как к "развлекухе и цирку".
Возможно те, кто не верит в их эффективность, как раз попадали на таких фасилитаторов, которые из сессии устраивают цирк.

А про план действий и КПЭ абсолютно согласна!

А теперь сурьёзно. Абсолютно согласен с А.Лещёвым.
Только попроще.
СС не даст никакого результата, окромя Хорошего гонорара бизнес-консультанта (копирайт - В.Пелевин, он то же самое про HLP говорил). Обычно консультант выступает в роли модератора (читай: ведущего Концерта).
Стратегия - это план жизни компании на обозримый горизонт планирования. Его надо делать не на сессии, а медленно, с учётом всех обстоятельств и предвидения рисков.
Я вижу оптимальный вариант так: 2-3 человека, включая собственника (обязательно!) в течение 2-3 недель заслушивают идеи всех Топов. Консультант нужен, чтобы сидеть рядом, внимательно слушать, не вмешиваясь, а потом доложить свои соображения Руководству, как независимое и не заинтересованное лицо.
На втором этапе делаем узким кругом внятный план. Основанный не на чьих-то хотелках, а на интересах Компании. Бизнеса, как организма.
На третьем этапе собираем всех Акторов (не обязательно начальство, а людей, реально на что-то влияющих) и докладываем Стратегический План. Не стоит это делать на выезде в санатории. Это - не цирк, а ключевое событие в жизни компании.
Тут точно будет драчка! Вот тут и понадобится ещё раз консультант в качестве модератора.
А далее - подписание обязательств. Или отказ отдельных персонажей подписывать и выполнять, с соответствующими оргвыводами.
Ну если очень хочется, в конце можно устроить банкет. Только подозреваю, что многим участникам будет не вкусно.
Вот, как-то так.

Дык, всё очень просто!
Стратегическая сессия - это развлекуха, цирк. Собрались, потрепались. Потом банкет, учитывая, что СС обычно за городом. Плавали-с, знаем-с. Если хорошая база, бассейн будет. И сауна.
А потом начинаются Суровые Будни.
На СС, в присутствии консультанта, обычно не озвучивает Главное:
1. Кто чего на самом деле хочет (например, наращивать складские запасы, или сокращать)
2. Кто с кем враждует (обычно все со всеми)
3. Кому какие решения наступят на хвост, вплоть до рисков уничтожения....
Например, в результате принятой Стратегии надо закрывать филиалы и представительства, которые себя не оправдывают. А Директору по развитию чего делать? У него другой работёнки-та нетути...
И т.д., и т.п.
Читайте Н.Макиавелли, а лучше - М.Л.Хазина про власть. Там всё написано.
СС можно считать эффективной, только если её результат - План действий, включая показатели для компании в целом, а также KPI для каждого участника. Принятых и подписанных. Но я, к сожалению, таких не видел.
Не везёт, наверное...
Но банкеты и сауны - абажаю!

Елена, коллеги, здравствуйте. В моей практике был кейс, когда вложив безумные тыщи в стратегическую сессию, и, даже разработав на ней стратегию, за что особое спасибо ведущему, она не взлетела.
Когда стала опрашивать руководителей компании, принявших в ней участие, мне сказали, что тынок узкий, прослойка тонкая. Компания занимает свою нишу, мы как-то договорились с конкурентами и попилили рынок, зачем мутить.
Сама подумай, ведь если завтра с компанией что-то пойдет не так, мы все идет на улицу, искать работу. И, по отраслевой принадлежности, мы будем искать работу в соседних компаниях...и, если мы сейчас начнем очередной рывок и сотрясение рынка - нас (компанию) не поймут.
Для себя сделала вывод: где -то рацио в их словах было, где-то страх за теплое место тоже.

Приветствую, Елена! Хороший вопрос и моя тема:
Я сразу, когда выходил на этот рынок, знал, что плоды изысканий на сессиях чаще пылятся на полках у СЕО, до следующей сессии. Поэтому стараюсь сразу продать и ВНЕДРЕНИЕ стратегических решений. Ведь именно так появляется и у модератора шанс на проведение сессии на следующий год, и допилить то, что стало добыто, но осталось недопонятым некоторыми участниками сессии.

Внедрение закрывает все возражения на то, что решения на сессии останутся пылиться. Внедрение даёт возможность выходить на ежеквартальную ретроспективу также.

Также, я разработал одностраничный стратегический план (бланк для заполнения всех добытых решений), одним из решений которых являются решения по организационным переменам для реализации других решений роста/развития/функциональных перемен. Решения по орг. переменам также помогают не слиться, а взять тему добытой стратегии на Исполнение.

Так я могу завершить свой ответ: Исполнительская дисциплина РЕШАЕТ что будет происходить с добытой стратегией (по сути с 7ю стратегическими решениями). Именно на этом корпоративном уровне я стараюсь общаться с Заказчиком, если повезёт. На этом уровне и происходит контракт. Так я делегирую ответственность и эффективность сессии и ответственность на жизнь после сессии.

Но есть и такие заказчики, которые видят в стратегии панацею, и не хотят смотреть на участников сессии, и на их исполнительскую дисциплину после сессии. Именно эту "замыленность" глаза компенсирует внешний модератор, но это не значит, что такая "катаракта" будет устранена на однодневной страт. сессии, и даже на 3х дневной. Если нет контракта на уровне ответственности за жизнь после сессии, то все равно все шишки могут посыпаться на модератора, или появится решение в неэффективности и ненужности такого мероприятия. А все дело в исполнительской дисциплине. Последнее лучше выстраивать командным коучингом (на правах рекламы).

Тут не обсуждал те запросы, результатом которых изначально являются "неживые" стратегические решения, например - "давайте разработаем P&L план и будем считать его своей стратегией") Поэтому, некоторые сессии - это просто сессии ;)

Добрый день, Елена!
С уверенностью могу сказать, что стратегическая сессия, как инструмент отлично работает.
И, как любой инструмент в разных руках звучит по-разному)
Я уже не первый раз провожу сессии в формате ретроспективы и вижу разные результаты компаний из разных сфер бизнеса.
Могу выделить ключевые аспекты, которые напрямую влияют на включенность участников и результат в целом:
- Участие собственника. Не было случая, когда в рамках сессии не поднимался вопрос уровня высшего руководства. Если он остается без ответа - все каскадом начинает рушиться. Еще один плюс - собственник влияет на активность и вовлеченность участников. Даже самые тихие, типа, не трогайте меня, включаются в работу и предлагают интересные идеи. Со стороны это очень интересно наблюдать)
- Фиксация договоренностей. Если не подвести итоги в виде конкретного плана и с выделением ответственных, результатов можно не ждать. В идеале фиксировать все озвученные идеи для дальнейшей разработки или обсуждения. Своего рода эхо или продолжение сессии в упрощенном варианте.
- Включение индивидуальной мотивации. Очень важно зафиксировать индивидуальную ответственность за результат. Здесь возможны варианты от монетарного поощрения, до карьерного роста.
- Обеспечить регулярный контроль и трекинг. Не секрет, что результаты становятся лучше, если исполнители, даже руководители знают, что им придется отвечать и нельзя допустить отсутствие результатов.

Этот список можно продолжить. Думаю, мне удалось донести суть. Чем больше вовлеченность и ответственность, тем лучше результаты. И если первая стратсессия прошла не очень удачно - стоит сделать работу над ошибками и пробовать снова.
С уважением, Александр