Управление в период кризиса: как обеспечить бессмертие бизнеса

Последние годы мир претерпевает нескончаемую вереницу глобальных кризисов, напрямую влияющих на все сферы жизни, включая экономику и бизнес. Начиная с финансовых и биржевых кризисов 90-х годов, с кульминацией в виде ипотечного кризиса 2008 года и заканчивая недавними «локдаунами», закрытием границ, ограничением свободного передвижения и посещения массовых мероприятий, бизнес находится в перманентно нестабильной окружающей среде.  

Анализируя то, каким образом бизнес преодолевает кризисы, мы можем заметить, что несмотря на то, что для большинства компаний – это безусловно негативные условия существования, некоторым из них удается не только «оставаться на плаву», но и успешно развиваться. Как пример, компании, успешно преодолевающие «коронавирусный кризис»: рост сервиса видеоконференций Zoom составил 367% за три четверти 2020 года, рост конструктора сайтов Shopify – 96% за два квартала, маркетплейса Amazon на 49%[1]. Помимо IT компаний, получивших очевидное преимущество в период пандемии, показателен пример компании одного из наиболее пострадавших секторов бизнеса – производства и ритейла одежды. Речь идет о Levi’s, показавших рост выручки в 156% в 2021[2]. Компания всего за год полностью восстановила позиции, по некоторым направлениям преодолев докризисные показатели на 3-6%[3]. Учитывая тот факт, что подавляющее большинство точек реализации были закрыты, либо имели ограниченный доступ в течении значительного времени, можно говорить об эффективном преодолении ею чрезвычайно сложных внешних условий.

Как мы можем заметить, несмотря на внешние негативные факторы, некоторые компании могут успешно преодолевать кризисы и даже показывать рост тогда, когда конкуренты терпят убытки и покидают рынок. Из чего можно сделать вывод, что бизнес в принципе способен обеспечить свою «живучесть» и быть готовым к любым негативным изменениям. Вопрос лишь в том, что именно необходимо для этого предпринять.

Итак, для того чтобы рассмотреть вопрос каким образом возможно подготовить бизнес к внешним вызовам, необходимо определить признаки компаний, находящихся в «зоне риска». Отталкиваясь от анализа преодоления компаниями различных внешних кризисов, мы можем вывести следующие факторы риска:

1.     Кризис управления

Фундаментальный риск, напрямую влияющий на все составляющие бизнеса. Под ним понимается, прежде всего, отсутствие компетентного управления как такового. Наиболее типичной чертой компаний с кризисом в управлении является замыкание всех стратегических и большей части операционных задач на собственнике компании, зачастую не имеющего какой-либо управленческой компетенции и экспертизы. В результате все решения принимаются на субъективном уровне, интуитивно, что сказывается на рыночной позиции компании.  

2.     Кризис компетенции 

Аналогично кризису управления, кризис компетенции сотрудников на прочих позициях обуславливает повышенный риск в силу того факта, что компания уже, находясь в благоприятных внешних условиях, находится в кризисе. И возникновение внешних проблем в разы усугубит работу уже имеющиеся проблемы, напрямую повлияв на качество работы.  

3.     Кризис бизнес-процессов

Кризис бизнес-процессов, как результат неэффективного управления, приводит к усложнению и срыву бизнес-коммуникации, бюрократизации ключевых этапов бизнес-процессов, замедлению всей работы компании. 

4.     Отсутствие системы прогнозирования

Для того, чтобы успешно преодолевать кризисы, необходимо как минимум иметь представление о ключевых макроэкономических и отраслевых трендах, моделях реагирования рынка на те или иные внешние события. Без системы прогнозирования компания «живет одним днем». При этом просто фиксации желаемых показателей прибыли, выручки, доли рынка явно недостаточно. Необходимо экспертное понимание рынка и особенность его реагирования и изменения. 

5.     Отсутствие адаптивного планирования 

Заключительный фактор, как следствие вышеизложенных рисков. Лишь небольшое количество компаний в процессе работы регулярно используют инструменты детального анализа и планирования. Подавляющее большинство, в силу экономии или нехватки компетенции, довольствуется интуитивным управлением, оставаясь неподготовленными к любым изменениям. 

Но, говоря о внешних кризисных изменениях стоит иметь в виду, что спрогнозировать то или иное событие крайне сложно, так как многие из них представляют собой «черных лебедей», согласно теории экономиста Нассима Талеб. «Черные лебеди» - это ситуации, которые сложно или невозможно предсказать, вследствие чего они могут нести серьезные риски для бизнеса. Следовательно, компания должна обладать «антихрупкостью» - качеством, также введённым Талебом, значащим высокую адаптивность к изменениям в принципе, а не готовность к какому-то конкретному изменению.  

Исходя из этого, компании необходимо иметь систему адаптивного реагирования, которая могла бы обеспечить «антихурпкость» компании. Создание такой системы проходит в четыре этапа:

1.     Разработка системы операционных изменений

В компании должен существовать план операционных изменений бизнес-процессов, с указанием ответственных позиций, сроков внесения корректировок в регламенты и должностные инструкции. Речь идет не о подготовке к конкретным изменениям, а об активации режима внутреннего кризис-менеджмента. Основная задача на данном этапе – создание системы «аварийного» менеджмента, способного продолжить управление в условиях внезапно возникших негативных внешних факторов.  

2.     Создание аналитического отдела прогнозирования

Следующий этап – создание аналитического органа, в обязанность которого будет входить анализ макроэкономической среды, трендов и динамики отрасли, поведения конкурентов и иных факторов, напрямую влияющих на рынок. В зависимости от масштаба компании, это может быть, как один специалист, так и полноценный отдел. Данное направление входит в компетенцию маркетинга, поэтому наиболее логичным видится включать данную функциональную единицу именно в это функциональное направление.

3.     Моделирование гипотетических сценариев

Отдел прогнозирования на базе макроэкономического, отраслевого и конкурентного анализа формирует пул наиболее актуальных гипотетических сценариев изменений внешней среды. При этом следует выбирать не только наиболее вероятные сценарии, но весь спектр возможного развития событий. Это может быть, как сценарий внутриотраслевого кризиса, так и финансовый кризис, стихийное бедствие или война

4.     Стратегические сессии и отработка гипотез

В соответствии с пулом гипотетических сценариев менеджментом компании отрабатываются сценарии реакции на возникновение возможных внезапных изменений внешней среды, в том числе кризисов различной природы. Частота и список участников данных «учений» может варьироваться, в зависимости от особенностей компании. Главная задача – адаптировать персонал и систему менеджмента к оперативному реагированию на любое кризисное явление. Это позволит избежать паники, сохранить эффективное управление и систему принятий решений только на основе объективных данных.

Периоды турбулентности не перестанут существовать, более того, можно заметить тенденцию к их глобализации и взаимосвязанности – возникший локальный кризис в одном месте провоцирует цепную реакцию и воздействует на ряд, казалось бы, не связанных между собой сфер. Поэтому умение преодолевать кризисы в настоящее время становится ключевым фактором успеха любой компании, вне зависимости от ее отрасли и масштаба.

 
[1] РБК Zoom взлетел на 367% за 1,5 года. Оценка рынком — в 45 раз выше Facebook

https://quote.rbc.ru/news/article/5f3d42f69a794779fad83f3e
[2] Levi Strauss & Co. Reports Second-Quarter 2021 Financial Results and Raises Fiscal 2021 Outlook

https://investors.levistrauss.com/news/financial-news/news-details/2021/Levi-Strauss-Co.-Reports-Second-Quarter-2021-Financial-Results-and-Raises-Fiscal-2021-Outlook/default.aspx
[3] Там же.