Умеют ли слоны танцевать? 20 инсайтов из знаменитой книги о том, как преодолевать кризисы

Ключевые инсайты книги "Кто вам сказал, что слоны не умеют танцевать" Лу Герстнера, посвященной драматическим событиям по выводу из кризиса компании IBM  в 1993-2002 годах. Книга выпущена по "горячим следам", в 2003 году. К сожалению, в России она не получила должной популярности на фоне высоких цен на нефть и стремительного роста экономики.  

Для тех, кто занят оргразвитием, развитием человеческого капитала и преодолением кризиса. 

Дочитал книгу легендарного Лу Грестнера «Who Says Elephants Can"t Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change». 

Книгу, посвященную реорганизации IBM. Книгу, вышедшую в 2003 году, и которую я, к своему стыду, прочел только сейчас. Не знаю, выходила ли она на русском языке (вероятно выходила), но прочесть оригинал – отдельное, ни с чем не сравнимое удовольствие. 

Поскольку от приглашения решить проблемы «голубого гиганта» отказались Билл Гейтс (Майкрософт), Джон Скалли (Эппл), Джордж Фишер (Моторола), IBM обратилась к Грестнеру, который к тому времени успел побыть старшим партнером McKinsey, удачно порулить American Express и RJR Nabisco. В результате, с  1993 по 2002 годы, Лу Герстнер вырастил капитализацию IBM в 5,8 раз, превратив компанию из «тонущего слона» в лидера технологического рынка. 

Ниже – мои инсайты (ключевые мысли и идеи), почерпнутые из этой увлекательной книги. Я, конечно же, больше обращал внимание на стратегические и управленческие, а не на технологические вопросы, поскольку мне интересны именно сферы стратегий и управления.  

1. Свободный денежный поток (free cash flow) - важнейшая мера успешности бизнеса. 
2. Проблемы начинаются, когда компания становится «похожа на пузырь» - все внимание концентрируется на том, что внутри оболочки, мало внимания уделяется тому, что снаружи. 
3. Герстнер стал «микрофоном для жалоб клиентов» и позволил рынку - вместо прихотей руководителей – диктовать, что же компании нужно делать.
4. Чтобы предотвратить кончину IBM, он сократил расходы за счет укрупнения функций, продажи ненужных ценностей и активов, и, в конечном итоге, увольнений.
5. Самыми сложными проблемами любой реорганизации становятся «мягкие» проблемы, такие как моральный дух, корпоративная культура и ценности. Побороть старые ценности можно лишь открыто, твердо и последовательно внедряя новые.
6. Отказ от внутренних традиций и борьбы за ресурсы позволяет сотрудникам уделять больше внимания клиентам и конкурентам, а не своим коллегам. Это был, по мнению Герстнера, ключевой шаг к восстановлению рыночных позиций IBM. 
7. Красивые презентации для преодоления кризиса бесполезны. На одной из первых встреч Герстнера с руководителем высшего звена он выключил демонстрацию слайдов и сказал: «Давай просто поговорим о твоем бизнесе». Это привело к прозрачному и понятному обсуждению ситуации.
8. Текущее положение на рынке важно, но еще важнее целенаправленность стратегической команды R&D(НИОКР). Это – четкое понимание целей и задач технологического развития - было решающим фактором успеха IBM. 
9. Лучшие ваши сотрудники - у клиентов. Они хорошо понимают проблемы вашей компании. Герстнер был клиентом IBM когда работал в American Express и RJR Nabisco, и прекрасно понимал, в чем проблемы компании. 
10. Чувство сопричастности и ответственности у сотрудников среднего звена и возможность принимать решения на среднем уровне оказалось гораздо эффективнее знаменитого «Управляющего комитета IBM» из высших руководителей.
11. Многие призывали Герстнера разделить IBM на отдельные бизнес-единицы, что было популярной антикризисной мерой того времени. Герстнер же видел в IBM интегратора, централизованно управляющего разнородными потребностями клиентов. «…В мире много компаний, предлагающих «куски головоломок» и мало, способных и желающих быть «интегратором» - пишет Герстнер. Этот подход спас IBM от расчленения.
12. Грандиозные идеи без экономики бесполезны. Во время первого выступления с докладом СЕО, когда репортеры требовали, чтобы Герстнер представил свое «видение», он сделал акцент на необходимости сосредоточиться на прибыльности и правильной экономике, прежде чем что-то менять в направлении развития.
13. Надо опираться на внутренние ресурсы и человеческий капитал. Герстнер пишет: «Я думаю, это было бы абсолютно наивно… если бы я пришел в такую сложную компанию, как IBM, с планом по импорту группы посторонних специалистов…»
14. Обязанность генерального директора во время кризиса заключается не в изменении поведения сотрудников, а в том, чтобы открыто и честно сообщить им, что кризис существует и как компания будет его преодолевать.
15. Общение с генеральным директором, особенно во время кризиса, должно быть максимально прямым. Вместо того, что сообщения от СЕО будут постепенно «просачиваться вниз», Герстнер писал электронные письма непосредственно сотрудникам, которые стали известны как «письма «Уважаемый коллега».
16. Система мотивирования может «заморозить» корпоративную культуру и привести к самоуспокоенности сотрудников. Герстнер отказался от старых правил, таких как отказ от увольнений и фиксированных надбавок, и заменил их переменным вознаграждением в зависимости от производительности.
17. «Сервисная» бизнес-модель гораздо сложнее в управлении, в отличие от «продуктовой» модели, потому что продукт  очевиден, а сервис имеет «много смыслов». Однако, именно инвестиции в сервисную модель – решение разнородных проблем клиента у одного интегратора – принесли успех на стратегическом горизонте.    
18. Один из ключевых аспектов реформ Герстнера – реорганизация компании по отраслям, а не по территориям. Это сохраняет клиенториентированность и прозрачность. «Я объявил войну географическим вотчинам», - пишет Герстнер.
19. Во время бурных перемен единственный способ обеспечить единообразное сообщение по всем направлениям - это исходить от одного человека. Несмотря на соблазн перепоручить прямое общение руководителям бизнес-единиц, Герстнер всегда брал коммуникации на себя. «Я считаю, что никакая институциональная трансформация невозможна без постоянной обязанности со стороны генерального директора регулярно выступать перед сотрудниками и говорить простым, убедительным языком, который побуждает действовать».
20. «Люди делают то, что вы контролируете». В этой фразе заложен огромный смысл и суть эффективного управления. Мне иногда искренне хочется повесить эту фразу в кабинетах генеральных директоров, HR-ов, специалистов по оргразвитию, контроллингу, режиму и безопасности – всех тех, кто вводит разные регламенты, правила, нормы, KPI, дресс-коды, режимы и т.д. И заставить ежедневно читать ее вслух, а в некоторых случаях – писать эссе о том, как то, что они регулируют и контролируют, влияет на free cashflow компании.    

Для кого-то эти мысли покажутся очевидными, кому-то они станут полезными, кто-то скажет, что это бред.  Однако, рост капитализации IBM с $29 до $168 млрд за неполные девять лет, это факт, а факты – самая упрямая вещь на свете.