Трудоемкость процесса разработки и внедрения систем измерения эффективности

В комментариях на предыдущий мой материал о Системе сбалансированных показателей указывались огромные цифры количество внедренных систем. А в самом деле, насколько сложен и трудоемок  процесс разработки и  внедрения систем измерения  эффективности деятельности?
Для ответа на этот вопрос предлагаю Вашему вниманию еще одну  ранее опубликованную свою статью. https://ukonf.com/doc/na.2020.12.01.pdf ISSN 2411-7609.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Задача измерения эффективности труда по показателям  включает в себя выработку принципов создания  и  функций систем,  показателей эффективности как основной составной части систем, а также реализацию процесса разработки,  внедрения и использования систем в организации. 

Теме процесса разработки и  внедрения систем измерения  эффективности деятельности стало уделяться больше внимания по мере накопления опыта  использования систем оценки эффективности труда, когда стало ясно, что на конечный результат в очень большой степени  влияет то, какие конкретные шаги предпринимаются для внедрения системы и как используются результаты измерений. Еще несколько лет назад исследователи  констатировали, что существует недостаток  литературы, касающейся процесса внедрения, использования и улучшения систем оценки эффективности деятельности [3].

Одним из первых подчеркнул в своих работах важность процесса разработки и внедрения систем оценки эффективности труда британский исследователь Д. Киган. Он считает, что такой процесс состоит из основных 3х шагов:
 - Первый шаг: определение стратегических целей компании и выработка  решения каким образом они могут быть транслированы на уровни целей подразделений и на уровень индивидуальных целей руководителей. 
 - Второй шаг: создание группы показателей эффективности для различных уровней организации
 - Третий шаг: внедрение оценки эффективности деятельности в процесс управления организацией. В т.ч. организация принятия управленческих решений на основе оценки эффективности деятельности [4].    
Наиболее распространенная система оценки эффективности   Сбалансированная система показателей Р. Нортона и Д. Каплана также включает в себя описание  процесса создания  и внедрения свой системы оценки эффективности труда  в организации.
Таблица 3. Процесс внедрения и использования Сбалансированной системы показателей. 
Шаг
Практика выполнения
Подготовка
Определение подразделений, участвующих в процессе внедрения системы оцени эффективности деятельности.
Интервьюирование – первый раунд
Проведение встреч (интервью) с руководителями организации для определения стратегических целей компании и возможных показателей для измерения достижения этих целей. 
Заседание рабочей группы руководителей – первый раунд
Целью этого этапа должно стать достижение консенсуса  по поводу миссии и стратегии компании и определение каким образом реализация стратегии повлияет на акционеров, клиентов, внутренние бизнес-процессы и возможности инновационного развития. Принятые на этом этапе решения будут основой построения системы.
Интервьюирование – второй раунд. 
 
На этом этапе проходит индивидуальное обсуждение с каждым из руководителей идей, принятых на третьем этапе.
Заседание рабочей группы руководителей – второй  раунд
В заседании рабочей группы принимают участие не только руководители высшего уровня, но и их непосредственные подчиненные, которые также обсуждают показатели для своих направлений работы.
Заседание рабочей группы руководителей – третий раунд
Принимается окончательный вариант стратегии и показателей, измеряемых для реализации этой стратегии. Определяются цели для всех показателей, утверждается программа внедрения системы оценки эффективности деятельности, включая карты показателей для сотрудников, внедрения системы измерения эффективности в практику управления организацией и определения информационной системы, поддерживающей расчеты показателей. 
Внедрение 
Создается группа внедрения. Она определяет каким образом расчеты показателей используют существующие в организации базы данных, каким образом осуществляется коммуникация по поводу расчета показателей, каким образом будут разработаны показатели на других уровнях иерархии.
Периодический пересмотр
Ежемесячно или ежеквартально подготавливаются информационные отчеты по рассчитанным показателям для анализа руководителями. Перечень показателей пересматривается ежегодно в  рамках годового планирования. 
 
Один из немногих авторов, посвятивших свои работы именно вопросам процесса внедрения и развития измерения эффективности в организации – Стейси Барр. В своих работах она делает акцент не столько на системе оценки и ее составляющих, сколько на особенностях процесса формулировки показателей, сбора данных для показателей, представления результатов измерения сотрудникам. Это действительно очень существенные аспекты с двух точек зрения – во-первых, даже самая правильная теория без правильного построенного процесса реализации не будет работать, а во-вторых, т.к. процесс измерения эффективности труда  напрямую связан с мотивацией сотрудников – необходимо очень внимательно подходить к технологии проведения измерений.  
В свою очередь автор этой статьи на основе обобщения теоретических знаний и эмпирического материала  предлагает собственное описание процесса измерения эффективности труда. Процесс делится на 3 части, в свою очередь состоящих из нескольких этапов:

Первая часть – это разработка системы измерения показателей  и управления эффективностью труда. Этапы:

- утверждение решения по введению измерений по показателям эффективности, 

 - организация заседаний рабочей группы по разработке показателей и ведения документации по принятым решениям,  

- выработка показателей эффективности труда, 

- проведение ретроспективных расчетов по разработанным показателям, 

 - выставление целей по показателям, 

 - написание технического задания и программирование расчета данных по показателям эффективности,   

- принятие решения о способах влияния достижения целей по показателям эффективности на систему мотивации сотрудников. 

Вторая часть – это регулярный периодический (ежемесячный, ежеквартальный) расчет показателей эффективности для влияния на переменную часть заработной платы сотрудников. Этапы: 

- Актуализация привязки сбалансированных карт показателей к конкретным сотрудникам,  

- расчет показателей за выбранный период, 

- расчет переменной части заработной платы сотрудников на основе показателей эффективности,  

- обсуждение достижений целей по показателям за выбранный период времени с сотрудниками. 

Именно последний этап, представляющий собой доведение до сотрудников информации об их эффективности труда, обладает особой значимостью, т к позволяет сотрудникам планировать свою дальнейшую деятельность с учетом степени эффективности на предыдущем этапе. 

         Третья часть - анализ динамики достижения целей по показателям и планирование корректирующих действий, направленных на повышение эффективности труда. 

Этапы: 

 - заседания рабочих групп для анализа динамики показателей и  выработки мероприятий по улучшению работы подразделений на основе этого анализа,  

- анализ достижения целей по показателям эффективности и корректировка целей на основе этого анализа   

-  принятие решений о  необходимости  обновления показателей.  

Далее идет разработка обновленных показателей, что замыкает систему разработки, внедрения и использования показателей эффективности труда. 

Список используемых источников:

1.     Методика расчета показателей производительности труда предприятия, отрасли, субъекта Российской Федерации,  Приказ №659   Минэкономразвития России от 15.10.2019.  

2.     Еремина Г.А. Системы оценки эффективности деятельности: принципы создания и применения, освещение в научной литературе // Интернет-журнал «Науковедение» Том 9, №6 (2017)

3.     Olsen E., Zhou, Lee D., Padunchwit P. Performance Measurement System and Relationships with Performance Results: A Case Analysis of a Continuous Improvement Approach to PMS Design, // International Journal of  Productivity and Performance Management, 2007, 56(7), p. 559-582. 

4.     Keegan, D., Eiler, R. and Jones, C. Are Your Performance Measures Obsolete? // Management Accounting, 1989, 70(12), р.45-50. 

5.     Kaplan, R.S. and Norton, D.P. Putting the balanced scorecard to work//Harvard Business Review, 1993, September-October, p. 134-47.

6.     Barr S. Practical Performance Measurement: Using the PuMP Blueprint for Fast, Easy and Engaging KPIs. Sidney, 2014. 324 p.