Традиционные и современные подходы к мотивации персонала

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы его подчиненные работали эффективно и качественно. Сложность состоит в построении в компании системы мотивации, которая обеспечивала бы высокую производительность труда. Мотивацию следует отличать от стимулирования. Стимул побуждает человека к действию с помощью внешних раздражителей. Мотивация затрагивает внутренние человеческие потребности. Высокая мотивация сотрудников однозначно ведет бизнес к успехам. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

К традиционным подходам к мотивации персонала относят содержательные и процессуальные теории. Содержательные теории фокусируются на человеческих потребностях, которые лежат в основе любой деятельности. Они изучают, какие виды потребностей бывают, что из них главное, а что второстепенное, в какой последовательности их следует удовлетворять. 

Давайте рассмотрим более детально некоторые из содержательных теорий. 

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. 

Он организовал все потребности в иерархически организованную лестницу, среди которых выделял базовые физиологические потребности, необходимость в безопасности, социальные потребности, потребность в оценке и уважении, потребность в самореализации. Согласно концепции Маслоу, сначала человек удовлетворяет базовые и примитивные потребности (вроде необходимости в еде и безопасности), лишь потом у него появляются желания более высокого уровня. Однако не все психологи согласны с данной точкой зрения, а именно с очередностью появления этих потребностей и приоритетом одних над другими. В данном подходе не учитываются индивидуальные особенности человека. 

Теория двух факторов Герцберга 

Известный психолог Ф. Герцберг полагал, что на мотивацию персонала влияют всего два момента: 

1) Гигиенические факторы (то, что удерживает на работе). Могут быть условия труда, размер оклада, удобство рабочего места, близость работы с домом, комфортность общения с коллегами. 

2) Мотивирующие факторы (то, что побуждает к работе). Сюда относятся возможность карьерного роста, признание заслуг, самореализация. 

Согласно этой концепции, гигиенические факторы имеют огромное значение, но они не могут мотивировать. Тем не менее, их отсутствие приводит к неудовлетворенности работой. Мотивирующие факторы побуждают сотрудников на деятельность, однако их отсутствие не вызывает неудовлетворенности. Компании, которые стремятся организовать очень комфортную и удобную среду для работников, нисколько не побуждают их работать эффективнее, а только лишь снижают уровень их неудовлетворенности работой. Чтобы мотивировать сотрудников на деятельность, нужно создать условия для их роста и признания их заслуг. Герцберг предлагает следующий метод —  обогащение работы. Это значит сделать деятельность работников интересной для них, иначе в условиях скуки и однообразия никто не захочет вкладываться.  

Теория МакКлелланда 

МакКлелланд считал, что у всех людей самыми главными являются потребности во власти, успехе и причастности. Работники с потребностью во власти хотят влиять на других людей, таким образом они начинают служить коллективу и удовлетворять его потребности. Подобных людей сложно не заметить благодаря их активности и воинственному настрою отстаивать свои границы. Потребность в успехе связана с потребностью в уважении и самореализации. Такие люди готовы рисковать, берут на себя ответственность и доводят дела до победного конца. Сотрудники с потребностью в причастности заинтересованы в налаживании связей с другими людьми, им нравится помогать другим и общаться. Соответственно, если вы хотите мотивировать людей с потребностью во власти, нужно предоставлять им большие горизонты для влияния, им будет интересна более высокая должность с немалым количеством подчиненных. Чтобы мотивировать работников с потребностью в успехе, следует ставить перед ними задачи, где нужно рисковать, делегировать им больше дел, поощрять их заслуги. Чтобы мотивировать третью категорию работников, следует предоставлять им возможности для активного социального общения. 

Процессуальные теории мотивации делают акцент на том, что человеческое поведение определяется ожиданиями от ситуации и последствиями выбранного способа реагирования. Самой известной в этой области является теория ожиданий В. Врума. Человек направляет свои усилия на выбранную цель, только когда ожидает удовлетворения своих потребностей. Работник ориентируется на достижение некого результата. Этот результат эквивалентен определенному вознаграждению. После получения награды человек намеревается испытать удовлетворение. Если какой-то пункт упущен, то мотивация работника стремится к нулю. Что нужно делать компании, согласно теории ожиданий, чтобы мотивировать работников на деятельность? Во-первых, ясно донести до сотрудников, какого уровня результатов от них ожидают. Однако следует помнить, что эти результаты не должны быть завышены, иначе мотивация даже не зародится. Во-вторых, нужно сформировать адекватное и соразмерное соотношение между результатами и вознаграждением. Это должно быть не ниже рыночных стандартов. В-третьих, к каждому работнику следует подходить индивидуально, с учетом его потребностей. 

Итак, традиционные способы мотивирования персонала, несомненно, должны учитываться современными руководителями. Однако построить эффективную систему мотивации на их основе достаточно затруднительно, так как они не учитывают изменившиеся реалии. В сегодняшнем мире самым эффективным методом мотивирования является грамотно выстроенная система оплаты труда.

 Новые подходы к мотивированию заключаются в отказе от систем оплаты в зависимости от времени или от сложности работы. Популярная современная система оплаты труда состоит из двух составляющих: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, которые определяются личными результатами либо производительностью компании в целом. Например, у менеджера по продажам есть базовая ставка, которую он получит в любом случае. Но мотивирует на работу его система KPI, которая обусловлена его личной эффективностью. Сегодня популярна такая система оплаты труда, как грейдинг. Должности классифицируются по определенным основаниям. Каждой должности соответствует свой оклад. Грейды формируются либо на оценке должностей, либо на оценке компетенций конкретных людей. Особой популярностью пользуется бестарифная система оплаты труда, когда заработок зависит от конечных результатов компании за некий период, либо от производительности отдельного отдела. Согласно этой концепции заработная плата отдельного работника зависит от его доли в “общем котле”.

Какие существуют основные тенденции современных подходов к оплате труда? 

Система оплаты труда, основанная на стабильном окладе, не отвечает реалиям времени. Способ мотивирования сотрудников должен соотноситься с выбранной стратегией развития компании. Стимулирующие выплаты должны быть связаны с личными результатами, а также с работой всей команды либо отдельных подразделений. Размер выплат должен иметь значение и быть весомым для работника. Заработная плата работника должна быть связана с его производительностью труда и личной эффективностью. 

Традиционные способы мотивации огромное внимание уделяют человеческой психологии, важности учета потребностей и ожиданий работников. Современные методы мотивации концентрируются на выстраивании системы, основанной на учете личного результата в рамках коллективной работы. Здесь важно учитывать как эффективность работы конкретного сотрудника, так и его встроенность в совместную деятельность компании. Пожалуй, было бы наиболее целесообразно взять самое лучшее из традиционных подходов (например, взаимосвязь потребностей и мотивации) и соединить это с новыми, набирающим популярность способами оплаты труда.