Грейды для отдела продаж часто превращаются в файл на двадцать листов, который открывают дважды в год, и никто, кроме HR, в нем не разбирается. А менеджеру нужен ответ на простой вопрос: на каком я уровне, сколько здесь можно зарабатывать и что сделать, чтобы перейти выше. Этот ответ помещается на одну страницу. Даю пустой шаблон из двух таблиц, объясняю, как выставить веса факторов и границы баллов, и показываю заполненный пример для отдела из 12 человек: пять уровней, вилки окладов, целевой доход с премией и шесть должностей, разложенных по баллам. В конце - несколько проверок, которые стоит сделать перед тем, как показывать таблицу людям.
Для отдела продаж на 10-20 человек хватает двух таблиц. Первая - чем оцениваем должность. Вторая - что получается на выходе: уровень, баллы, вилка, доход. Обе помещаются на одну страницу.
Таблица 1. Факторы оценки должности
Сумма баллов должности = оценка по каждому фактору (от 1 до 5) ? вес фактора, сложить по всем факторам.
Таблица 2. Грейды
Начинать с факторов. Для продаж я беру четыре: насколько сложно то, что человек продает, насколько он самостоятелен, за какую часть выручки отвечает и влияет ли на других людей. Больше четырех-пяти не нужно: факторы начинают дублировать друг друга, а оценка превращается в торг по каждой строке.
Веса показывают, что компания ценит больше. Если отдел живет крупными сделками, вес сложности продаж и выручки выше, чем вес самостоятельности. Удобно, когда сумма весов равна 10: тогда максимум баллов 50, минимум 10, и всем понятно, откуда берется цифра.
В каждой строке описаны три точки шкалы: 1, 3 и 5. Двойку и четверку ставят, когда должность явно между ними. Описывать все пять не стоит, люди начинают спорить о словах.
Границы грейдов - равные отрезки по баллам. От 10 до 50 сорок баллов, пять уровней, по восемь баллов на каждый.
Вилки берутся из рынка, а не из текущих зарплат. Текущие зарплаты нужны потом, чтобы увидеть, кто выше и ниже вилки. Ширина вилки для менеджеров обычно 25-30% от минимума, и соседние вилки немного пересекаются: сильный специалист третьего грейда может получать столько же, сколько новичок в четвертом.
Последний столбец самый полезный для сотрудника. Здесь одной фразой написано, что должно измениться в работе, чтобы перейти на уровень выше.
Отдел продаж оптовой компании, 12 человек, продажи магазинам и сетям в регионе. Цифры окладов условные, для своего города их нужно сверить с рынком.
Факторы
Должности по баллам
Для проверки - вторая строка: 2 ? 3 + 3 ? 2 + 3 ? 3 + 1 ? 2 = 6 + 6 + 9 + 2 = 23.
Грейды
группы
Пара деталей из примера. Доля премии растет до третьего грейда и потом снижается. Это намеренно: у старшего менеджера доход сильнее всего зависит от личных продаж, а у руководителя группы большая часть дохода - оплата за управление, которая не должна прыгать от месяца к месяцу.
Менеджер по ключевым клиентам и наставник оказались в одном грейде, хотя работа у них разная. Это нормально. Грейд сравнивает ценность должности, а не одинаковость обязанностей.
Положите рядом с таблицей фактические оклады всех двенадцати человек. Если больше трети оказались вне вилок, проблема, скорее всего, в таблице: либо вилки взяты не из того рынка, либо факторы оценивают не то, за что компания на самом деле платит.
Спросите двух руководителей независимо друг от друга оценить одну и ту же должность по факторам. Если разница больше пяти баллов, описания в таблице факторов слишком размытые, их нужно переписать конкретнее.
Возьмите самого сильного менеджера отдела и посмотрите, куда он попадает. Если в первые два грейда, значит, таблица не видит того, за что его ценят. Чаще всего это клиентская база или умение закрывать сложные сделки, и это стоит добавить в описание факторов.
И последнее: прочитайте последний столбец глазами менеджера второго грейда. Понятно ли ему, что делать, чтобы через год оказаться в третьем? Если нет, таблица работает только для HR.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение