Свадебный переполох в бизнесе, или как HR-у пережить слияние и всех спасти

Слияние и поглощение компаний на бумаге выглядят логично: синергия, оптимизация, захват рынка. А на практике до 70% сделок проваливаются или не достигают поставленных целей. И причина чаще всего в людях. Когда встречаются две разные культуры, начинаются паника, слухи и саботаж. В этот момент HR-специалист из кадровика превращается в кризис-менеджера, психолога и главного архитектора будущего компании. Эта статья – пошаговый план действий для HR, оказавшегося в эпицентре корпоративного «свадебного переполоха».

Слияние или поглощение компании – событие, которое в резюме топ-менеджеров выглядит как знак доблести, а для HR-директора чаще всего означает месяцы бессонных ночей. Потому что финансисты с юристами, красиво оформив сделку, пожимают друг другу руки и переходят к следующему проекту. А HR-у предстоит самое сложное – «поженить» два живых организма, две команды со своими привычками, лидерами, страхами и скелетами в шкафу.

Этап 1. Тихий этап: разведка боем 

Хорошо, если о грядущей сделке HR узнает не из новостей, а его привлекают на самом раннем, конфиденциальном этапе. Но это не всегда. Если вас не позвали – стучитесь в двери к генеральному директору. Ваша задача на этом этапе – провести HR-аудит приобретаемой компании - критически важная разведка.

Что нужно выяснить:

Компенсации и льготы. Сравните системы оплаты труда: где-то платят оклад выше, но нет премий, где-то наоборот. Разные системы ДМС, оплата питания, отпусков. Все эти «мелочи» нужно оцифровать. Любое изменение «вниз» для сотрудников после слияния будет воспринято как обман и вызовет волну негатива. Вы должны заранее посчитать, во что обойдется унификация систем и предложить руководству несколько сценариев.

Организационная структура. Кто кому подчиняется? Есть ли дублирующие функции? Помимо знакомства с формальными схемами и структурой организации, попробуйте понять, кто здесь неформальные лидеры, «серые кардиналы». Именно эти люди могут стать как вашими союзниками, так и главными зачинщиками «бунта на корабле».

Корпоративная культура – самое сложное и важное. Одна компания – динамичный стартап, где все ходят в джинсах, общаются на «ты» и решения принимаются за 5 минут у кофе-машины. Другая – консервативная иерархическая структура с дресс-кодом и служебными записками. Попытка просто смешать их приведет к взрыву. Ваша задача – описать обе культуры, выявить ключевые различия и потенциальные точки конфликта. Будьте честны с руководством: «Их культура основана на индивидуализме и бонусах, наша – на командной работе. Интеграция будет болезненной и потребует специальных мер».

Ключевые таланты и риски. Определите главных «звезд» в другой компании – люди, без которых бизнес-процессы встанут или клиенты уйдут. Их нужно знать в лицо и заранее продумать, как их удержать. Также оцените «токсичных» сотрудников и риски судебных исков.

По итогам этого этапа у вас на руках должен быть подробный отчет для CEO с главной мыслью: «Вот человеческие риски и сколько будет стоить их минимизация». Уже здесь доказываете свою ценность как стратегического партнера.

Этап 2. День «Ч»: тушите свет (и панику)

Наступает день, когда о слиянии объявляют официально. Что происходит в головах у сотрудников обеих компаний? Один большой вопрос: «Что будет со мной?». Начинается паника. Люди перестают работать, начинают обновлять резюме и шептаться по углам.

Ваши действия в первые 24-72 часа критически важны:

Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация. Молчание – главный враг. Мгновенно заполняется самыми страшными слухами. Вместе с руководством подготовьте единый и честный план коммуникаций.

Общее собрание. Проведите одновременно в обеих компаниях. Первые лица должны выйти к людям, объявить о сделке, объяснить цели (вместо «оптимизации расходов» «создание лидера рынка», «новые возможности для роста») и честно сказать, что будет дальше.

FAQ (Часто задаваемые вопросы). Заранее подготовьте документ с ответами на самые очевидные вопросы: 

Будут ли сокращения?

Кто будет новым руководителем?

Изменится ли зарплата?

Куда переезжаем?

Даже если на какой-то вопрос ответа еще нет, честно напишите: «Решение по этому вопросу будет принято до 15 числа следующего месяца. Мы сообщим вам сразу же».

Будьте видимы и доступны. Ходите по офису, отвечайте на вопросы, организуйте «горячую линию» HR. Люди должны видеть в вас источник информации, а не представителя «оккупационной администрации».

Главная цель этого этапа – сбить первую волну паники и показать, что у руководства есть план и процесс управляем.

Этап 3. Смешать, но не взбалтывать: процесс интеграции

Самый длинный, трудоемкий этап, который может длиться от нескольких месяцев до года и более. Здесь начинаете сшивать два лоскутных одеяла в одно цельное полотно.

Ключевые направления работы:

Формирование новой оргструктуры и команды - самая болезненная часть. Сокращений редко удается избежать из-за дублирующих функций. Ваша задача – сделать этот процесс максимально прозрачным и справедливым.

Разработайте объективные критерии отбора сотрудников на должности в новой структуре (результативность, компетенции, потенциал). Процедура должна быть единой для обеих компаний, чтобы избежать обвинений в том, что «наши» увольняют «ваших».

Работайте с увольняемыми сотрудниками. Грамотное пост-сопровождение (помощь в составлении резюме, рекомендации) – человечно, но и работает на ваш HR-бренд на рынке.

Сделайте все, чтобы удержать ключевых сотрудников. Для них могут быть разработаны специальные мотивационные программы.

Интеграция культуры. Нельзя просто повесить в переговорке плакат «Теперь мы – одна дружная семья!». Создание новой общей культуры – кропотливая работа.

Создавайте смешанные команды. Формируйте проектные группы из сотрудников обеих компаний. Ничто так не объединяет, как совместная работа над общей задачей.

Найдите и продвигайте общие ценности. Организуйте стратегические сессии, где люди смогут сами сформулировать, какой хотят видеть новую компанию.

Лидеры должны быть примером. Если CEO продолжают говорить «мы» и «они», ничего не получится. Руководители всех уровней должны первыми демонстрировать новое поведение.

Гармонизация HR-систем. Необходимо привести к единому знаменателю все процессы: найм, адаптация, оценка, обучение, системы грейдов, правила внутреннего распорядка. Начните с самого важного для людей – зарплаты и льгот. День зарплаты должен прийти вовремя и в полном объеме. Любой сбой здесь подорвет доверие, которое вы с таким трудом выстраивали.

Этап 4. Новая реальность: строим будущее

Когда основные бури утихли, работа HR не заканчивается. Переходит в новую фазу.

Мониторинг атмосферы. Регулярно проводите опросы вовлеченности, что поможет держать руку на пульсе и вовремя замечать очаги напряжения. Смотрите не только на цифры, но и на неформальные признаки: стали ли люди чаще ходить на больничные, увеличилась ли текучесть кадров, как люди общаются в курилке или столовой.

Развитие новых лидеров. Интеграция – стресс-тест для управленцев. Некоторые из старых лидеров могут не вписаться в новую реальность. Ваша задача – выявлять и поддерживать тех, кто принял изменения и готов вести за собой людей в новой объединенной компании. Запускайте программы коучинга и менторства для руководителей.

Создание новых традиций. Ничто так не скрепляет коллектив, как общие истории и ритуалы. Организуйте совместный корпоратив в честь первого года работы объединенной компании. Введите новые номинации в системе поощрения, например, «Лучший межкомандный проект». Разработайте единую программу адаптации для новичков, которая будет рассказывать историю уже новой компании, а не двух ее предшественниц.

Оценка и корректировка. Через 6-12 месяцев после слияния проведите ревизию того, что было сделано. 

Какие HR-процессы работают хорошо, а какие нужно доработать? 

Достигнута ли та синергия, о которой говорили в начале? 

Проведите встречи с руководителями подразделений и ключевыми сотрудниками, чтобы получить обратную связь.

Ваша роль как HR-директора: главный архитектор

В процессе слияния легко скатиться в роль «пожарного», который только и делает, что тушит локальные возгорания: здесь конфликт, там увольняется ценный сотрудник, тут ошибка в расчете зарплаты. Важная работа, но ваша главная ценность – в другом.

Вы должны быть для генерального директора тем человеком, который видит всю картину целиком с точки зрения человеческого капитала. Вы – переводчик с языка бизнеса на язык людей и обратно.

Будьте стратегом. Постоянно напоминайте руководству, что успех слияния зависит от людей. Приносите на встречи конкретные данные: динамика текучести, результаты опроса вовлеченности, стоимость потери ключевого специалиста. Предлагайте решения.

Будьте медиатором. Вы окажетесь между молотом и наковальней: между интересами сотрудников и решениями руководства, между двумя враждующими лагерями. Ваша задача – сохранять нейтралитет, слушать обе стороны и искать компромиссы.

Будьте главным по культуре. Вы – хранитель и создатель новой корпоративной культуры. Каждое ваше действие, коммуникация, внедренный процесс должен работать на формирование единой и здоровой среды.

Заключение

Первоначальная паника при слиянии или поглощении компаний обязательно пройдут, если ими грамотно управлять. Успех сделки будет измеряться не в день ее подписания, а через год-два, когда увидите, что сотрудники из разных «лагерей» вместе смеются за обедом, спорят о рабочих задачах (а не о прошлом) и с гордостью говорят: «Я работаю в компании N».

Ваша роль в этом процессе – одна из самых сложных, но и одна из самых благодарных. Финансисты считают синергию в Excel, а вы создаете ее в коридорах и переговорных. Это уникальный шанс провести нужные кадровые перестановки и построить компанию, которая будет сильнее, чем две ее составляющие по отдельности. И когда это получится, вы с полным правом сможете сказать: «Я это сделал(а)». Удачи вам в этом непростом, но невероятно интересном проекте.