Стратегическое управление предприятием в период глобальных кризисов (часть 2)

Во второй части материала представлен собственный подход агентства R+ Management к выбору оптимального вектора стратегического управление предприятием в период отраслевого кризиса, обусловленного внешними факторами (на региональном или глобальном уровнях)
Даны основные векторы разработки управленческой стратегии с учетом факторов, оказывающих влияние на ее формирование

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

В R+ Management помимо устоявшихся инструментов стратегического планирования, мы используем собственную классификацию стратегий, направленных непосредственно на реализацию деятельности в период кризиса. Они не сведены в матрицу, так как несмотря на удобство использования, такой инструмент несколько упрощает планирования. Поэтому за основу берется комплексный детальный анализ, структурно аналогичный вышеприведенному, только более подробный.

Мы выводим три основных стратегических вектора управления компанией в кризис:

• Стратегическое наступление
• Позиционное удержание
• Выход из отрасли

1.Стратегическое наступление

Данный вектор подразумевает под собой активное усиление рыночной позиции. в первую очередь, за счет увеличения доли рынка, занятия лидирующей позиции в отрасли. Это возможно путем осуществления как за счет географического расширения, путем выхода в новые регионы, так и за счет внутриотраслевой диверсификации, расширения спектра производимых товаров или оказываемых услуг.

Наиболее оптимальная ситуация применения стратегического наступления в кризис - ситуация временной рецессии в отрасли, продолжительность которой не превышает два года. При этом отрасль должна быть перспективной и привлекательной с точки зрения объема ее рынка в средне и долгосрочной перспективе. 

В данных условиях стратегия наступления будет идти вразрез со стратегиями большинства компаний-конкурентов, которые в массе своей будут стараться минимизировать издержки и адаптироваться, но не предпринимать активных действий по расширению доли рынка. Это даст возможность значительно усилить позицию, в том числе, занять лидирующее положение. 

Важным моментом является достаточный объем ресурсов, так как увеличение доли рынка в период отраслевого спада будет сопровождаться незначительным ростом продаж, возможно даже иметь меньший объем по сравнению с докризисным периодом. 

2.  Позиционное удержание

Позиционное удержание подразумевает сохранение текущей доли рынка. Данный вектор стратегий ставит основной задачей “переждать” кризис, не инвестировать в расширение доли, но и не терять уже имеющийся сегмент отрасли. 

Следовательно, такого рода стратегии актуальны лишь в случае перспективности роста отрасли в периоде ближайших пяти лет, а также снижения уровня стагнации в период двух ближайших лет.

Также, эти стратегии будут оптимальны компаниям, обладающим ограниченными ресурсами, недостаточными для резкого увеличения доли рынка либо уже имеющим лидирующие позиции. 

3. Выход из отрасли

Стратегия выхода из отрасли наиболее оптимальна в случае глубокого кризиса отрасли, из которого она либо будет выходить очень долго, либо не выйдет вообще. В качестве индикатора можно брать период среднесрочной перспективы - в течение ближайших пяти лет. Отрасль, которая не будет являться привлекательной в этот период времени, в первую очередь за счет роста ее рынка, будет являться слишком рискованной бизнес-средой для предприятия.

Уход из отрасли эффективнее всего проводить в формате стратегии т.н. “сбора урожая” - проведения политики максимизации прибыли при выходе. Может осуществляться за счет реализации всех складских запасов, разработки специальных предложений и форматов для покупателей и заказчиков и других тактических решений. 

V. ВНЕСЕНИЕ КОРРЕКТИРОВОК И ДОПОЛНЕНИЙ В СТРАТЕГИЮ

Любая стратегия нуждается в постоянном мониторинге ее соответствия внешней среде. Необходима оперативная и своевременная корректировка любых аспектов стратегии в случае возникновения изменений в отрасли или на макроэкономическом уровне. 

В заключении можно добавить, что такого рода адаптацию возможно проводить только при наличии соответствующих интеллектуальных ресурсов в рамках компании. Для качественного анализа и подготовки релевантной стратегии предприятие должно обладать достаточно сильным отделом экономического анализа и планирования. И если крупный бизнес обладает ресурсами для организации такого рода отдела внутри компании, “in-house”, то многим компаниям среднего бизнеса и любой компании малого это вряд ли под силу. Данным сегментам бизнеса рекомендуется использование внешних компаний, специализирующихся на управленческом консалтинге.