SMART в России не работает

«Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь».  Билл Хьюлетт (один из основателей компании Hewlett – Packard)

В чем сущность управленческой работы? – в достижении поставленных целей.

Управление предполагает обязательное наличие цели, в соответствии с которой оно и осуществляется. От эффективности процесса целеполагания во многом зависит эффективность менеджмента организации в целом.  

В связи с особой значимостью постановки целей в процессе управления, целеполагания выделяется в качестве самостоятельного процесса, в котором закладывается основа для осуществления всех остальных функций управления (планирования, организации, мотивации, контроля). 

Традиционно, целеполагание является для освоения самым сложным навыком  для  всех руководителей  и на всех уровнях организации.  

Сложность целеполагания связана с: 

1.            Ориентацией руководителей на текущую деятельность;

2.            Страхом перед будущим;

3.            Моментальным принятием на себя ответственности;

4.            Неумением руководителей увидеть выгоду перспективного планирования.

Для того чтобы освоить технологию целеполагания, важны три умения:

1. Умение понять цель.
2. Умение принять цель. 
3. Умение цель чётко ставить и достигать.

Нас учат тому, что постановка целей должна соответствовать чётким критериям.

Цель и задачи должны быть уточнены и сформулированы в рамках структурированного подхода SMART. Это значит, что они должны обладать определёнными характеристиками, т.е.:

S (specific) конкретными – ясными и чёткими в отношении того, что должно быть достигнуто;

М (measurable) измеримыми – т. е. указывать, как (чем) будет измеряться успех;

A (agreed, attainable) согласованными, достижимыми – с любым, на кого может повлиять результат достижения цели;

R (realistic, relevant) реалистичными – достижимыми с учетом ограничений, накладываемых ситуацией и необходимости согласования с другими задачами;

T (timed) определёнными по времени -   для достижения задачи устанавливается необходимое время.

А так ли оно на самом деле? 

Хочу привести 2 примера. Так совпало. Самым неожиданным образом. Но, вероятно, чтобы я действительно убедился на собственном опыте, что в нашей с Вами действительности всё обстоит совершенно не так.

Пример 1.

2019 год. Весь западный бизнес уделяет огромное значение Хоторнскому эксперименту в части наличия благоприятной рабочей атмосферы. (Если ещё хоть кто-то не знаком с данным экспериментом – немедленно в Википедию) В Европе по этому поводу прямо пунктик. И вот, в конце октября, по заданию своих Женевских боссов, я лечу в Германию на МТК (металлургический трубный комбинат). Комбинат занимается изготовлением труб для энергообмена из латуни и меди. У руководства комбината возникло ощущение, что атмосфера упала ниже допустимых норм в 0,73. 

Задача:

1. Замерить показания СПК (социально-психологического климата).
2. Разработать набор мероприятий по его повышению и укреплению рабочей атмосферы.

Замерил – 0,71. Говорят: «Мало – надо поднимать!»

Занялся включённым наблюдением. Картина:

8.15 В рабочем помещении собирается бригада, вместе с Бригадиром. Бригадир берёт из кармашка стенда подготовленные данные производственного плана с техническими показателями и характеристиками: чего и сколько нужно произвести за смену. Распределяет задания среди работников бригады и все вместе направляются в производственные помещения.

16.15 В том же самом помещении снова собирается вся бригада. Бригадир возвращает в кармашек стенда листы производственного плана с пометками о выполнении. И все уходят в душ и раздевалку. 

ВСЁ!!! Задание выполнено. Показатели в норме. Уложились чётко в рабочий график.

Были выявлены некоторые неудобства, которые являлись раздражителями в ходе исполнения рабочих производственных процессов. В частности, тележки приходилось удерживать в нужном направлении.

Вывод: проложить рельсы для тележки (или установить ограничители на пути выхода готовых изделий, чтобы легче было перемещать тележки.

Пример 2.

Тот же 2019 год. Только вторая половина ноября. Мне приходит запрос от точно такого же по сути и содержанию завода, только во Владимирской области. Запрос по характеру очень схож, но другие акценты. Как поднять результативность и эффективность предприятия. Как убрать переработки из практики. Как правильно выстроить процессы и оцифровать показатели. Хотя… Всё в рамках того же Хоторнского эксперимента!

Начинаем с оценки процессов и показателей результативности. Мне выдают рабочую одежду и я выхожу стажёром в самую «злостную» бригаду. 

Процедура:

8.00 – в комнате сбора появляется Бригадир и члены бригады. Первое с чего начинает Бригадир – закуривает папироску. Все молчат. Он смачно затягивается, не произнося ни слова. 

8.10 – Бригадир начинает задавать вопросы:

- Кто знает? Служба ГИ проводила ремонтно-восстановительные работы ночью?

- Ремонтный цех подготовил коронки?

- Волокуши смазаны?

- Протяжный механизм отрегулирован?

Естественно, что никто ответов дать не может.

8.20 – Бригадир: «Ну, что же пойду всё выясню, заодно возьму в ПТО плановое задание. Что они вообще себе там думают? Как можно выполнять такие планы на таком оборудовании (это уже ко мне как к стажёру).»

8.40 – Бригадир возвращается из ПТО и начинает распределять работников по заданиям.

8.50 – бригада выходит в цеха для выполнения планово-производственного задания.

16.50 – бригада вместе со мной возвращается в комнату персонала. Бригадир: «Ну, что же! Пойду зафиксирую переработку. А-то как же?! Кто же виноват, что у нас такой плохой парк оборудования?»

В общем 50 минут переработки. Те самые 50 минут!

Что делать? Вроде всё по СМАРТу?!

Предлагаю решение, основанное на выводах Google. По оценке Google русские самая быстрочитающая нация. Документ из 19 страниц читается нами за 0,03 секунды!!! Просто принять!

Используя данную технологию и древнюю советскую практику из анекдота…

Когда американцы украли чертежи нового советского сверхзвукового самолёта. Собирают по чертежам – паровоз получается. Три раза собирали. Три раза паровоз. Ничего не понимают. Вывезли тайком старенького русского инженера. Привезли на завод и говорят: «Мы тебе гринн-карту, дом, пенсию, все блага, только расскажи как?»

На что старенький инженер и спрашивает: «А вы приписку мелким шрифтом читали?» Те говорят: «Нет! А что там?». Наш и говорит: «А там русскими буквами написано – полученную деталь доработать напильником!»

Также и мы поступили. Но не по СМАРТ.

Мы сформировали документ «Положение о заработной плате, премировании и социальной политике», в котором прописали систему KPI по 4 основным показателям: Финансы/План, Клиенты/Качество, Процессы/Взаимодействие/Отчётность; Персонал (соответствие требованиям внутренней архитектуры бизнеса). Показатели предусматривали возможность премирования на 125% при минимальном перевыполнении. А мелким почерком со звёздочкой указали, что все KPI перестают работать при наличии переработки. Т.к., согласно ТК РФ, переработку не учитывать мы не имеем права.  Дали ознакомится сотрудникам всех категорий. Те взвесили свои возможности и поняли, что они легко могут увеличить свою премию на 25%. 

Т.к. в компании выплата происходит еженедельно, то после первой недели работы, все бригады вдруг осознали, что они получили меньше, чем даже получали раньше. Но у всех была переработка. Пришлось провести ещё раз общие собрания трудовых коллективов, где уже более детально с акцентировать внимание каждого на мелком шрифте!

Друзья, ровно через ещё одну неделю бригады начали заканчивать работы с минимально допустимым уровнем брака в 0,9 процента с опережением работы на 20-25 минут с полным выполнением производственного плана! У руководства даже появилась возможность слегка приподнять производственные планы под нужды бизнеса.

Выводы!

В силу кросс-культурных и ментальных особенностей, SMART в России не работает и не будет работать никогда. У нас должна быть другая формула: SMARTER

Цель или задача должна быть:

Specific - Конкретная

Measurable - Измеримая

Achievable  - Достижимая

Relevant - Насущная

Time bound - Ограниченная во времени

Energizing - Мотивирующая

Recorded - Записанная

И что самое интересное, так это то, что абсолютно идентично всё происходит на всём бывшем постсоветском пространстве и даже включая Болгарию!

Поэтому в нашей дествительности лучше всего использовать принцип ВОДКИ. В СМАРТе нет буквы В - воодушевляющие. Ну, и обязательно, что любая цель должна быть Записана, иначе она всегда будет восприниматься как пожелание!

Но об этом далее!