Скрытые конфликты внутри сильных команд: как их выявить и нейтрализовать

Сильные команды часто выглядят для бизнеса идеальными: опытные специалисты, высокая экспертиза, хорошие результаты. Но именно в таких командах нередко возникают самые сложные и незаметные конфликты. Они редко проявляются открыто — чаще прячутся за корректными письмами, формальными согласованиями и внешней деловитостью.

В этой колонке разбираю, как внутри сильных команд возникает скрытая борьба за влияние, какие сигналы появляются раньше всего и почему именно такие конфликты оказываются для бизнеса самыми сложными.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

На одной встрече руководитель сказал фразу, которая сначала прозвучала почти как комплимент: «У меня сильная команда. Просто тяжёлая». Я попросила расшифровать. Оказалось, результаты хорошие, люди умные, инициативные, каждый отвечает за свой кусок всерьёз. Но в какой-то момент внутри команды стало слишком много напряжения. На общих созвонах все вежливые, в чатах — корректные, сроки формально соблюдаются. А ощущение такое, будто люди всё время работают не только с задачами, но и друг против друга.

Это довольно типичная история. Самые сложные конфликты я чаще вижу не в слабых командах, а именно в сильных. Там, где люди компетентны, амбициозны, привыкли влиять на решения и не любят делать работу “по инерции”. В слабой команде всё обычно проще: один тянет, двое молчат, руководитель раздражается, HR тушит пожары. В сильной — всё тоньше. Снаружи команда выглядит зрелой, а внутри постепенно накапливается скрытая борьба. Не всегда громкая. Часто очень интеллигентная. Но от этого не менее разрушительная.

Иллюзия №1. 

Есть популярная иллюзия, с которой я давно не согласна: если в команде собраны сильные люди, они автоматически усилят друг друга. На уровне красивой управленческой мечты это звучит прекрасно. На практике сильные люди усиливают не только результат. Они усиливают различия, конкуренцию, влияние, личные амбиции и чувствительность к несправедливости. И если у команды нет понятных правил, сильные специалисты довольно быстро начинают не сотрудничать, а политически сосуществовать.

Сильные команды часто обещают бизнесу скорость, качество и самостоятельность. И нередко всё это действительно дают. Но у этой силы есть цена. Такие команды редко живут на одном энтузиазме и доброжелательности. Внутри них почти всегда есть конфликт интересов. Кто влияет на решение. Чьё мнение считается “экспертным”. Кто ближе к руководителю. Чьи задачи важнее в моменте. Кто делает видимую работу, а кто невидимую. Пока эти вопросы не названы, команда может выглядеть спокойной. Но спокойствие здесь часто обманчиво.

Я хорошо помню одну группу руководителей среднего звена, с которой мы работали после серии увольнений. Снаружи это была почти витринная история: сильные профессионалы, хорошие показатели, зрелые люди, каждый с серьёзным опытом. Собственник говорил: «Не понимаю, что не так. Они же лучшие». Когда начали разбирать, выяснилось, что внутри команды давно идёт тихая война за влияние. Один руководитель считал, что именно его направление приносит основной результат и поэтому имеет право задавать темп всем. Второй формально не спорил, но на ключевых этапах тормозил согласования. Третий держался в стороне, зато регулярно выносил своё раздражение напрямую собственнику. Никто не кричал. Никто не скандалил. Все оставались в рамках. Но общая конструкция уже давно работала не как команда, а как союз конкурирующих центров силы. И вот это очень важно: скрытый конфликт редко выглядит как конфликт.

Чаще он маскируется под деловитость, рациональность или “разный стиль работы”. На встречах люди говорят правильные слова. После встреч принимают решения в обход друг друга. В письмах сохраняют корректность. В реальной работе начинают экономить доверие. Не делятся информацией вовремя. Не предупреждают о рисках заранее. Не спорят открыто, а копят аргументы “на потом”. В какой-то момент команда теряет не эффективность как таковую, а внутреннюю связность. Люди всё ещё сильные. Но уже не вместе.

Иллюзия №2. 

Есть ещё одна иллюзия, которую очень любят руководители: если нет открытых столкновений, значит атмосфера в порядке. Это вообще опасная мысль. В зрелых, интеллектуально сильных командах открытые конфликты как раз часто вытесняются в подковёрную плоскость. Люди слишком умны, чтобы скандалить впрямую. Они будут бороться тоньше. Через интерпретации, приоритеты, доступ к информации, близость к первому лицу, право формулировать проблему. Внешне такая команда может выглядеть даже более благополучной, чем есть на самом деле. А потом бизнес вдруг сталкивается с неожиданным эффектом: сильные люди начинают уставать друг от друга сильнее, чем от работы.

Однажды у нас был кейс с командой, где руководитель искренне гордился тем, что собрал “звёзд”. Так и говорил: «Каждый — самостоятельная единица». Через полгода выяснилось, что в команде почти исчезли нормальные горизонтальные договорённости. Каждый действительно был сильной единицей, но общая работа всё чаще превращалась в болезненную стыковку индивидуальных позиций. Люди не проваливали задачи. Они проваливали взаимодействие. На уровне бизнеса это выглядело как “какие-то постоянные шероховатости”, “не хватает скорости”, “много согласований”. На уровне команды всё было жёстче: никто уже не верил, что можно безопасно ошибаться, открыто спорить и не быть потом наказанным снижением влияния.

Сильная команда вообще очень чувствительна к справедливости. Это, пожалуй, одна из самых недооценённых вещей. Слабая команда терпит больше, потому что меньше влияет. Сильная быстрее замечает перекосы. Кто получил признание за общий результат. Кому простили срыв. Кому дали ресурс. Кого защищают. И если в команде возникает ощущение, что правила не одинаковы для всех, конфликт почти неизбежен. Просто он не всегда будет называться конфликтом. Он может называться “сложной динамикой”, “усталостью”, “снижением вовлечённости”, чем угодно. Но суть останется прежней: люди перестают воспринимать систему как честную.

Моя позиция здесь, возможно, не самая романтичная, но рабочая: сильные команды не надо идеализировать.

Их не нужно пытаться “подружить” в бытовом смысле. Это вообще плохая цель. Взрослые профессионалы не обязаны нравиться друг другу, чтобы вместе давать результат. Но им жизненно необходимо понимать правила влияния, ответственности и несогласия. Если этого нет, сила команды начинает разворачиваться внутрь и работать на внутреннюю борьбу.

Поэтому, когда мне говорят: «У нас конфликтов нет, просто люди непростые», я обычно слышу другое: «У нас нет нормального способа проживать разницу в силе, опыте и амбициях». А это уже управленческая проблема, а не вопрос характеров.

Что здесь стоит пересобрать?

Не атмосферу. Не корпоративный тимбилдинг. И точно не попытку заставить всех быть мягче. Пересобирать нужно архитектуру взаимодействия.

• Во-первых, право на открытое профессиональное несогласие. Если в команде спорить можно только с разрешения руководителя или в строго безопасной форме, настоящие противоречия всё равно уйдут в тень.
• Во-вторых, прозрачность ролей и границ. Сильные люди особенно плохо выдерживают зоны, где ответственность одна, а влияние у другого.
• В-третьих, правила признания. Если вклад команды регулярно присваивается кем-то одним, скрытая агрессия станет нормой быстрее, чем это заметит HR.

Есть и ещё один важный момент. Руководители сильных команд часто сами становятся частью скрытого конфликта, хотя уверены, что стоят над ним. Один получает информацию от “любимчиков”, другому больше доверяет, третьего считает сложным, но ценным — и вся эта личная геометрия начинает заменять собой систему. Команда считывает это мгновенно. И дальше уже работает не формальная структура, а неформальная карта близости к власти. После этого говорить о ценностях сотрудничества почти бесполезно.

Наверное, самый точный признак скрытого конфликта в сильной команде — не ссоры и не жалобы. А исчезновение живого рабочего доверия. Когда люди перестают говорить лишнее. Перестают приносить сырые идеи. Перестают вовремя признавать риски. Перестают спорить по существу, потому что слишком хорошо знают цену открытого несогласия.

Снаружи это может выглядеть как взрослая, собранная, серьёзная команда. Внутри — как очень утомительный союз сильных людей, которые уже давно не уверены, что играют на одном поле. И, пожалуй, именно с этого момента команда начинает терять то, что когда-то делало её сильной.