Система мотивации для продажников B2В (услуги), сумма контракта от 100 тыс до 10 млн

Добрый день, Татьяна!
Из нашего опыта:
1. Заказчики на 1 млн руб. и заказчики на 10 млн. руб. в этой сфере, это совершенно разные компании. Соответственно Вы верно заметили и работа с ними будет ооочень отличаться. И даже процесс скаутинга будет разный.
2. В таких случаях необходим скоринг заявок на входе. Если «рыба», то менеджеру, если «кит» то сеньёр-менеджеру.
3. Итого 2 схемы ЗП, одинаковые по сути, но разные и в окладной части и в премии. Это позволит «балансировать» % ФОТ от продаж, который заложен в бизнес-модели.
4. Таким образом, руководство не будет бояться переплатить сотрудникам. И менеджеров по продажам будет стимулировать апсейл их клиентов.

Татьяна, добрый день!
Я поддерживаю предложения Романа Савицкого и Натальи Сиал.
Вам нужно донести до заказчика:
1. Выполнение плана продаж для коммерса, который продает товар за 10 млн. - это не мотивация. Соответственно, если он выберет такой формат финансового стимулирования, он привлечет так себе коммерсов. То есть сотрудники не будут особо стремиться продать более дорогие позиции.
2. Если ваш Заказчик хочет, чтобы сотрудники продавали более дорогой товар у них должен быть в этом интерес. А интерес будет выражаться в % от сделки. Здесь Роман Савицкий очень точно отметил, что нужно завязывать на прибыль (не на оборот!). И да ФОТ, как отметила Наталья Кретова будет плавающий.
3. Я в прошлом году делала систему мотивации для торгово-производственной компании, которая работала в сфере промышленности. У них в отделе продаж была введена иерархия менеджеров - категории, у каждой категории были свои нюансы в системе финансового поощрения. Они выделяли категорию сотрудников, которые реализуют товары определенной ценовой категории. На товары подешевле подбирали сотрудников попроще, т.к. цикл сделки был весьма короткий, на более дорогие группы товаров была другая категория сотрудников - т.к. долгие переговоры и согласования. Сразу скажу, что система все равно была не совершенна, т.к. иногда клиент, который покупал что-то дорогое мог обратиться потом за каким-нибудь недорогим товаром.
3. С учетом того, что отдел продаж формируется и раньше не существовал, важно заложить хороший старт и взять активных менеджеров. В этом случае лучше брать % от прибыли в качестве ключевого мотиватора, + установить норму мотивации. В дальнейшем систему можно будет изменить, когда накопится статистика по сделкам и Заказчик будет понимать долю каждого типа товара и долю разных клиентов в обороте и прибыли.
4. Соглашусь с Еленой Уваровой, что вам важно изучить отрасль. Что предлагают похожие компании: уровень дохода + система KPI. Ведь люди к Заказчику будут не с неба падать, а приходить из смежных областей. Здесь я бы изучила информацию об отраслевом рынке.
5. Напоследок, я при разработке KPI всегда отталкиваюсь от верхнеуровневых KPI компании, потом их декомпозирую на нижнии уровни. Важно, чтобы KPI любой должности соотносился и работал на критерии эффективности всего бизнеса. Если нужна расшифровка, свяжитесь со мной, я расскажу, как это делаю я в своих проектах.

Сообразно с моим опытом - просто процент от продаж не мотивирует увеличивать продажи... В такой ситуации необходимо обозначить нижний уровень объема продаж без привязки к рентабельности. В проектных продажах имеет значение воронка продаж и уровень рентабельности проекта. Исходя из этого строится система мотивации. Чтобы обсуждать конкретные цифры необходима информация:
1) о товаре и типе клиентов (тогда понятна маржинальность, оборачиваемость и появляется возможность для расчета премии от валового дохода).
2) О логистических возможностях компании (чтобы правильно сформировать премиальную сетку).
3) Об учетной политике....Мотивация и порядок выплат зависят от бухгалтерских процессов. Она должна быть понятной, и для бухгалтерии, и для отдела продаж. Сроки выплаты должны соотносится с отчетностью и не быть очень долгими.

Татьяна, здравствуйте!
я верно понимаю фот с учетом премий 80 на руки?

Доброго дня, Татьяна!
http://www.pavelbormotov.ru/fot.htm
Фонд оплаты труда должен в первую очередь согласовываться с бюджетами.
Как правильно рассчитать ФОТ смотрите на видео с 24 минуты https://www.youtube.com/watch?v=ifYJJsJne0Q
Ключевой вопрос в том, что сама Компания, во главе с Собственниками хочет получить на выходе? Какой процент закладывать в бюджет развития или капзатрат. Какая амортизационная составляющая. Тогда можно будет разложить по системе BSC, будет понятна задача целостная для продажников и частная для каждого. Можно платить не процент, можно "золотыми наручниками", социальной защищённостью, будущим социальным партнёрством или % от ипотеки. Вариантов много, но всё упирается в цели и задачи. Если они ясны, то тут вопрос 5 часов рабочего времени, чтобы создать Регламент по мотивации! А иначе получим МАТЬ-вацию и полный провал замысла.
Успехов!