Развивать нельзя уволить!

В современном мире все происходит слишком стремительно: старые технологии заменяются новыми, организационные структуры оптимизируются, происходит региональная экспансия бизнеса, открываются новые направления деятельности. При этом руководители зачастую не видят, что развитие сотрудника не совпадает по скорости с развитием компании.  

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В управлении персоналом давно действует принцип беспрерывного обучения на рабочем месте. Любые внедряемые изменения требуют усовершенствования деятельности конкретного работника. Однако многие сотрудники до сих пор считают, что им достаточно знаний, когда-то полученных в ВУЗе.   

Некоторые руководители слишком стремительно увольняют сотрудников, которые, по их мнению, тормозят развитие бизнеса. Однако большинство руководителей предпочитают ждать, когда сотрудники сами приспособятся к новым обстоятельствам, и готовы терпеливо изо дня в день убеждать их заняться саморазвитием или пройти курсы повышения квалификации, чтобы соответствовать современным тенденциям. И в том, и в другом случае есть риски не вовремя или не качественно принятого решения.

Всем руководителям я предлагаю методику обратной связи из пяти последовательных шагов, которая поможет принять точное и объективное решение: развивать или уволить. Метод называется «Пятиступенчатая ракета» и основан на теории познания Артура Янга.*

Перед тем, как применить данную методику в беседе с подчиненным, руководитель должен точно определить, каких навыков не хватает сотруднику для более эффективной работы и что конкретно нужно скорректировать в его профессиональной деятельности.

1. На первой ступени руководитель делает так называемую «эмоциональную амортизацию», которая поможет подчиненному принять обратную связь без сопротивления:

— Я ценю твою профессиональность и ответственный подход к делу.

В качестве эмоциональной амортизации можно озвучить следующие факторы: подчеркивание значимости вклада сотрудника в общее дело, комплимент его личности или вербализация эмоций руководителя.

2. На второй ступени руководитель дает конкретную обратную связь по тем действиям сотрудника, которые его не устраивают в данный момент:

— Однако общаясь с посетителями в нашем новом «Центре обслуживания клиентов», ты часто хмуришься в процессе разговора, в ответ на их претензии отрицательно качаешь головой, а вчера прямо заявила нашему постоянному клиенту, что ничем не можешь ему помочь.

Обратная связь обязательно должна содержать фактическую информацию, с которой сотруднику будет сложно не согласиться.

3. На третьей ступени руководитель говорит о своем личном восприятии такого поведения:

— Мне кажется, ты недовольна нововведениями и не хочешь действовать в соответствии с новыми стандартами обслуживания. Я опасаюсь, что другие, менее опытные сотрудники, глядя на тебя, могут усомниться в необходимости выполнять распоряжения руководства.

4. На четвертой ступени важно сказать о том, как руководитель видит развитие данного сотрудника:

— Я бы хотел, чтобы ты была более доброжелательна с клиентами, чаще улыбалась и отвечала на все поставленные ими вопросы. Предлагаю тебе прямо высказать свое мнение о том, что тебя не устраивает, задать мне интересующие тебя вопросы и обсудить возможные корректировки, прежде чем выражать свое отношение в присутствии клиентов и остальных сотрудников.

5. На пятой ступени важно сверить с работником ваши точки зрения:

— Насколько ты согласна с тем, что я говорю? Что ты думаешь по этому поводу?

Дополнительные условия проведения подобной беседы:

— Проводите беседу один-на-один;

— «Держитесь курса», не давайте сотруднику увести вас в сторону от обсуждаемого вопроса;

— Говорите лишь о том, что действительно происходило, используйте факты;

— Используйте «Предлагаю» вместо «Давай»;

— Задавайте больше уточняющих вопросов;

— Предлагайте разные варианты решений;

— Внимательно наблюдайте: действительно ли человек согласен изменить свое поведение в работе.

Дальнейшие события могут развернуться по четырем сценариям:

• Сотрудник согласен изменять свое поведение при определенных, чаще всего незначительных, условиях со стороны руководителя. Например, может оказаться, что новое рабочее место нещадно продувается, и достаточно сменить положение стола или подключить дополнительную систему обогрева.
• Сотрудник чувствует неуверенность в связи с тем, что не обладает необходимыми навыками работы с «трудными» клиентами и не умеет эффективно справляться с необоснованными претензиями. При внедрении любых изменений желательно сразу продумывать программу обучения, которая поможет персоналу плавно встроиться в новые условия работы.
• Сотрудник имеет собственное мнение по поводу внедряемых изменений, которое не решался высказать до начала действия новых стандартов. После детального обсуждения с руководителем возможных корректировок с обеих сторон он согласен изменить свое поведение. Например, объем работы значительно увеличился, телефонный режим общения с клиентами перешел на общение «глаза в глаза» и стал более эмоциональным, а денежное вознаграждение сотрудника осталось на прежнем уровне. При условии объективных претензий со стороны работника и взаимных корректировок работа сотрудника выравнивается в соответствии с новыми условиями.
• Сотруднику нечего сказать в процессе данной беседы: руководитель слышит в ответ только жалобы, необоснованные претензии и завышенные требования. Другими словами, работник хочет, чтобы все оставалось «как прежде» и не хочет меняться. В этом случае после дополнительной беседы уже в присутствии HR-специалиста руководитель может смело принимать решение о замене данного работника.

Да, жалко терять эксперта, который много знает. Да, он столько сделал для развития бизнеса в прошлые годы. Да, у него семья и все прочее. Но руководитель – не родитель! Грамотное принятие решения об увольнении – это высшая степень управленческой ответственности. Вместе с HR-ом или кадровым юристом данный вопрос можно решить без дополнительных выплат и судебных рисков. Причем в большинстве случаев одного «проверенного кадра» можно заменить двумя новыми. Особенно в условиях кризиса, когда рынок труда насыщен специалистами.

Я много лет помогаю своим клиентам внедрять изменения и минимизировать сопротивление персонала при этом. По моей статистике, в условиях изменений в увольнении нуждается один сотрудник из десяти. С остальными нужно просто разговаривать и развивать их профессиональные и личные навыки до нужного уровня.

Главное – вовремя и в нужном месте поставить запятую: Развивать нельзя уволить.

* Young А. М. The Geometry of Meaning. S-Francisco: Delocorte Press, 1976.

Автор: Арина Гороховская, преподаватель Русской Школы Управления, бизнес-тренер, автор методики по управлению ответственностью RESPONSING.