Психологическая сделка с сотрудниками

В данной статье я делюсь технологией, которая позволяет заложить прочный фундамент во взаимоотношениях с сотрудниками с первого дня работы, что позволяет свести к минимуму непонимание и никому не нужные выяснения отношений в будущем. Техника простая, но проверенная временем, работает у многих руководителей, проходивших у меня обучение на тренинге "Мастер Управления"

С каждым годом всё больше руководителей жалуются на низкое качество входящего потока кандидатов на работу. "Дефицит адекватных кадров", "не с кем работать", "люди недоговороспособны" - эти фразы становятся своеобразным алиби, с помощью которого управленцы оправдывают собственную неэффективность и неспособность добиваться нужных результатов.

Почему я так считаю? Да потому, что на тех же самых рынках вижу совсем других менеджеров, и у них совсем другие коллективы. И знаю, что сотрудники - зеркало руководителя. Именно руководитель своим стилем управления, проявляя свои личные и профессиональные качества в действиях, создает условия, в которых приживаются люди определенного типа. Подобное притягивает подобное.

Расскажу небольшую историю. Пятнадцать лет назад, когда я был ещё молодым и неопытным, но уже руководителем большой и успешной консалтинговой компании, я столкнулся с тем, что созданный мной коллектив не способен решать практические никакие задачи без моего непосредственного участия. Безусловно, это было неприемлемо и сильно ограничивало наш рост. Я начал искать причину, почему так произошло. Дело было явно не в отсутствии у сотрудников компетентности, ведь даже для принятия элементарных решений, не требующих специальных знаний, им нужна была "мама", которая возьмёт на себя всю ответственность. Хорошие ребята, исполнительные, глаза горят, но без "мамы" шагу ступить не могут.

Понимая, что всё это создал я сам, я задался вопросом, что я делаю не так? И начал наблюдать за собой. Выводы были неожиданные. Дело в том, что я ошибался с самого начала. Уже в момент проведения собеседования сам отбирал у человека ответственность и не оставлял ему ни единого шанса расти.

Я всегда умел хорошо продавать, убеждать и мотивировать, и это сыграло со мной злую шутку при наборе кадров. Если кандидат мне нравился и я готов был его взять, я начинал "вербовку". Ярко и красочно рассказывал, в какой замечательный бизнес он попал, описывал, какие грандиозные перспективы роста и заработка его ждут. Это была чистая правда - многие наши ребята потом сделали серьезную карьеру в лучших компаниях, открыли свои успешные бизнесы и стали крутыми профессионалами. Проблема была не в этом. А в том, что я говорил правду, но не всю.

В своих мотивирующих речах я тактично умалчивал, что для достижения этих перспектив нужно будет очень много работать, в первую очередь над собой. Учиться, меняться, совершать ошибки и платить за них. И далеко не всегда это будет приятно и легко, скорее наоборот. Все, кто выросли, прошли через серьезные кризисы, проблемы и неприятности, делали над собой невероятные усилия, набивали шишки и много раз хотели всё бросить. И получилось далеко не у всех. Правда в том, что ни один новичок, такой, каким он пришел, даже если умный, талантливый и опытный, не имеет ни единого шанса на успех, если не будет расти и меняться. И даже в этом случае шансы 50 на 50. 

Об этом я молчал. И тем самым брал на себя чужую ответственность.

Человек, который старался показать себя в лучшем свете на ассессменте, пройдя все испытания, да еще и получив обещание неких перспектив, считает себя победителем. Всё, его взяли, стараться больше не надо. Теперь, в его представлении, я - ответственный за то, чтобы у него всё получилось. Ведь это я принял решение его нанять. А для него это не было каким-то большим и ответственным шагом в жизни. 

Ближайшие недели или месяцы уйдут на то, чтобы он, столкнувшись с проблемами, понял, что здесь всё не совсем так, как он себе придумал. И тогда наступит разочарование, за которым последует поиск виноватых. И виноват буду я, ведь это я его обманул. А дальше выяснение отношений и попытка исправить ошибки, которые дорого обходятся для дела. Многие это проходят снова и снова. День среднестатистического руководителя похож на день сурка. 

Поняв, в какую ловушку я сам себя загнал, я принял твердое решение, которым руководствуюсь по сей день. Быть максимально честным и искренним с сотрудниками, не брать на себя чужую ответственность а ставить других перед выбором с самого начала. Я начал рассказывать не только о плюсах, но и обо всех минусах, сложностях и проблемах, с которыми им предстоит столкнуться. Даже специально сгущал краски, чего уж там, даже пугал, объясняя на живых примерах, на какие жертвы иногда приходится идти ради результата. Чтобы человек серьезно подумал, стоит ли оно того, готов ли он побороться, точно ли справится. Чтобы сделать это решение важным и непростым для него. А потом отправлял подумать на 2-3 дня, посоветоваться с ближайшим окружением и заручиться их поддержкой.

Конечно, были опасения, что с таким подходом ко мне вообще никто не захочет устроиться. Но я больше не готов был работать "заведующим в детском саду" и заниматься ручным управлением. Мне нужна была команда совершенно другого качества. Команда зрелых и ответственных профессионалов, которые знают зачем они здесь и не боятся принимать сложные решения.

И я её получил. К моему удивлению, ко мне стали приходить сильные ребята. Они выбирали нашу компанию, хотя их параллельно звали большие международные организации, обещая большие перспективы. На вопрос, почему так, они отвечали, что я был первым из множества интервьюеров, кто был с ними честен и не пытался что-то приукрасить.

Сильным людям не нужны чужие сказки, их не нужно уговаривать и мотивировать. Они привыкли добиваться всего сами и ценят, прежде всего, искренность. Будьте настоящими, прямыми и честными, и притянете таких же.

Сотрудник, который сам принял непростое решение взяться за работу, будучи предупрежден обо всех сложностях, которые ждут его на этом пути, не ищет себе оправданий. Столкнувшись с проблемами он ищет решения и сражается как лев. И делает это не для вас, а для себя. Ведь это он сам решил, что справится, и будет это решение защищать.

Кстати, никогда не поздно применить этот же инструмент в работе с уже действующими сотрудниками. Я помог многим коллективам передоговориться, заключить новую сделку. Но это уже другая история, для следующей статьи.