Давайте представим такую управленческую задачу: вы понимаете, что в текущем году планы продаж будут существенно выше года предыдущего. И, наверное, как хороший руководитель (или продавец, который является менеджером своей территории), заранее думаете, к каким клиентам пойдёте, чтобы выполнить цели.
«Пойду к тем, кто мало берет, или поставлю план тому менеджеру, кто продаёт меньше остальных», – такой ответ я часто слышу. Это утверждение верно при условии, что все ваши сотрудники находятся в одинаковом положении. А ведь может быть ситуация, когда кто-то работает с крупными клиентами, а кто-то – с мелкими. Может ли менеджер прирасти в продажах во втором случае так же, как в первом? Очевидно, что нет
«Хорошо, тогда накину план первому: когда ты много продаешь, добавить в заказ ещё что-то проще». В какой-то мере да, но не перегрузим ли мы ключевых клиентов и не испортим ли отношения? Часто используемая, но рискованная тактика.
Так где же есть потенциал для реализации нашего плана продаж?
Потенциал организации – это характеристика клиента, которая является величиной его фактической (суммарной) потребности в вашей категории продукта за период (квартал/полугодие/год).
Давайте потренируемся. Представьте, что вы продаете клиенту молоко, творог и сметану. Но ведь он закупает не только у вас, но и у других поставщиков. Так вот, совокупный объем закупа по данной категории и будем потенциалом. Как правило, считаете период не меньше квартала или полугода, так как это позволяет сгладить сезонность и время сделок (крайне актуально для длинных B2B-продаж). При этом важно, что мы не смотрим, на какие суммы клиент закупает хлеб или колбасу, потому что в любом случае мы не претендуем на данный объем (точнее, в каких-то случаях может рассматривать и его, если это непрямая конкуренция, но не будем пока усложнять).
Нам с вами в работе нужны два показателя.
Первый – мы продаем сейчас. Эти цифры есть у любой компании. Кто с точки зрения объемов берет много и мало. Для каждой компании эти цифры свои, при этом их легко взять, посчитав по правилу Парето, какие клиенты дают вам 80 % продаж. Они и есть конкретно для вас клиенты с высокими продажами.
Второй показатель – доля в потенциале клиента. Например, вы продаете на 100 у. е., а потенциал клиента – 1000 у. е., т. е. ваша доля 10 %.
Таким образом, всех наших клиентов можно сгруппировать в четыре кластера.
А теперь давайте вернемся к вопросу в начале статьи. Каких клиентов мы можем развить, чтобы сделать план? Конечно, тех, кто находится в верхних квадратах, так как мы занимаем низкую долю в их потенциале (большую часть продукции клиент закупает у конкурентов). Как бы нам ни было комфортно работать с нижними квадратами, надо признать – мы и так их основной поставщик, увеличить наше влияние крайне сложно. Здесь единственный вариант развития при условии, что бизнес клиента будет расти, а значит, и увеличиваться потенциал, но здесь в большей степени не наша зона ответственности, а желание и возможности клиента. Как посчитать потенциал?Ведь у нас есть только цифры своих продаж, мы не знаем, сколько клиент берет у других поставщиков.
1. Спросить у ЛПР. Все данные у него есть. Если вы покажете ему выгоду от того, что он озвучит информацию (например, вы готовите суперпредложение для расширения продаж, и вам надо понимать, о каких объемах может идти речь), то это будет самым простым способом. Часто это происходит на итоговых встречах в конце года, когда совместно подводятся результаты работы и формируется план на следующий год.
2. Узнать через косвенные показатели. Например, вы знаете, сколько вы продаете клиенту. Можно спросить: а сколько всего поставщиков у вас? А какую долю я занимаю в сравнении с ними? И так, с помощью нехитрой пропорции, понять совокупный объём.Как освоить потенциал?1. Самое основное – нужно узнать, почему клиент бОльшую часть продукции берет не у нас. Это проще сделать с ключевыми клиентами, потому что мы и так плотно сотрудничаем, сложнее – с потенциальными. В каждом конкретном случае причина может быть разная: мы не проработали какие-то товарные группы, мы не знаем всех ЛПР, клиент сознательно диверсифицирует риски и работает с разными поставщиками и т. д. Важно, что здесь нет одного правильного ответа. Концепция универсального предложения для всех не работает (это как раз и причина того, что где-то вы занимаете высокую долю, а где-то нет).
2. Зная причину, можно составить план действий на каждого клиента. Это должен быть перечень конкретных шагов и сроков. Например, у клиента есть несколько ЛПР, при этом вы общаетесь только с одним, соответственно, часть закупок проходит мимо. Нужно узнать контакты, попросить, чтобы вас представили как надежного партнера, узнать критерии выбора поставщиков у других ЛПР и проработать адресное ценовое предложение.
Возможно, клиент ничего не берет у вас, так как был негативный опыт (сорвали поставку, пришел не тот продукт и т. д.). Нужно выяснить детали у коллег и поехать на переговоры, чтобы снять данное возражение, приготовив какое-то эксклюзивное предложение, чтобы компенсировать убытки.
А на некоторых предприятиях могут быть две структуры закупа: для собственных нужд и для производства. При этом мы работаем только в рамках одной из них, даже не подозревая, что есть и второй канал (например тендерный). Правильно найденная причина сразу выводит нас на действия, которые нужно совершить.
3. Реализация или корректировка плана.
Именно такой подход к своим клиентам используют наиболее профессиональные менеджеры и серьезные компании. Начните с определения потенциала ваших клиентов и будете просто поражены, насколько огромные возможности для развития у вас есть прямо сейчас.
Успешных продаж!
https://sdo-regional.ru/prof-post/potentsialnyj-klient-kto-eto-i-kak-opredelit-ego-v-tsifrakh
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение