Пошаговый алгоритм построения системы обучения в отделе продаж

Я помню, как ещё несколько лет назад, в начале «нулевых», теоретики и практики управления рьяно спорили друг с другом на тему: «Нужно ли обучать персонал?». Огромное количество статей, выступлений спикеров было посвящено этой теме. Затем дискуссия перешла в другое русло: «Как обучать персонал?», «Есть ли польза от тренингов?», «Как выбрать тренера?», …, ну и так далее. Поскольку в основе любого бизнеса лежат отношения купли-продажи, а sales-менеджеры трудятся на «передней линии», то вопросы обучения продавцов являются весьма актуальными. 

Почему для бизнеса важно внедрить именно систему обучения и управления знаниями? 
Вот несколько причин:
·         накопленные в недрах компании best practices должны стать достоянием всей организации;
·         знания сотрудников – это know-how организации, её конкурентное преимущество;
·         знания быстро устаревают, поэтому важно их оперативно и регулярно обновлять, обеспечивать преемственность;
·         иногда то, чего мы ещё не знаем, гораздо важнее прошлого опыта, который может оказаться не применим в настоящем.
 
Задача обучения – заменить привычные модели поведения сотрудников наиболее эффективными. А это можно сделать только в результате постоянного переосмысления практического опыта. 

В данной статье я хочу поделиться собственным опытом внедрения системы внутреннего обучения и управления знаниями в отделе продаж одной компании, работающей на рынке В2В. 

Передо мной, как перед новым HR-директором, стояла задача совершенствования системы обучения менеджеров по продажам. Компания и до этого обучала своих sales-менеджеров, регулярно приглашая профессиональных тренеров по продажам. Проведя анализ эффективности обучения, я предложила несколько иной подход.  Важно было органично «встроить» тренинги по продажам во внутреннюю систему обучения и управления знаниями. 
Итак, первые пять шагов по систематизации знаний sales-команды. 
 
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Шаг первый. Анализ задач обучения

Для начала мы выделили бизнес-процессы отдела продаж, которые приводят к выполнению целевых плановых показателей:

·         привлечение новых клиентов

·         расширение ассортимента у существующих клиентов

·         сервисное сопровождение клиентов.

Описание этих бизнес-процессов позволило нам зафиксировать все совершаемые менеджером по продажам действия, которые приводят его к результату. 

Например, бизнес-процесс «Привлечение новых клиентов» состоит из целого ряда функций:

·         мониторинг территории

·         сегментирование потенциальных клиентов

·         выделение целевых торговых точек

·         анализ представленного ассортимента

·         сбор необходимой информации 

·         формирование адресного коммерческого предложения

·         выбор способа первичного контакта (звонок или визит)

·         подготовка к контакту («холодный звонок» или переговоры)  

·         осуществление контакта («холодный звонок» или переговоры)  

·         формирование уточненного коммерческого предложения

·         проведение презентации

·         оформление договора, выставление счёта на оплату

·         контроль поступления денежных средств

Если менеджер выполняет перечисленные выше функции правильно, то вероятность получения запланированного результата существенно повышается. Поэтому нам предстояло ответить на два вопроса: «Какое выполнение функций мы будем считать правильным?», «Как сейчас выполняются перечисленные выше функции?».

Поэтому следующей задачей стало выявление ограничений, препятствующих выполнению плановых показателей. 

Шаг второй. Выявление ограничений 

Для того, чтобы выявить причины, ограничивающие возможность выполнения плана, мы провели анализ выполняемых в каждом бизнес-процессе функций. Для анализа мы сравнили фактическое и «эталонное» поведение менеджера. 

Таблица 1. Сравнение факта с эталоном на примере мониторинга территории

По алгоритму, представленному в Таблице 1, мы провели анализ всех функций, которые выполняют sales-менеджеры в бизнес-процессах, связанных с продажами и сервисным сопровождением клиентов. 

Шаг третий. Анализ проблем при работе с клиентами

С помощью анкетирования и прямой коммуникации, мы получили перечень основных возражений от клиентов и описание сложных ситуаций, с которыми sales-менеджеры не могут справиться самостоятельно. 

В результате у нас получился внушительный список. Данную информацию мы систематизировали и объединили в две группы. 

Первая группа – это трудности, связанные с недостаточным знанием принятых в компании правил. Например: документальное сопровождение сделок, возврат товара, правила приема рекламаций, шаблоны отчетов, алгоритмы работы с CRM и т.д. 

Вторая группа связана с недостаточностью навыков для профилактики возражений при работе с клиентами. Например: незнание конкурентных преимуществ продукта, неумение выявлять проблемы клиента и формировать спрос, отсутствие навыков ведения переговоров и т.д. 

Данная классификация позволила нам определить подходы к устранению этих проблем и сформулировать задачи обучения.

Шаг четвертый. Формулирование задач обучения 

Итак, в результате проделанной работы у нас появились:

·         описанные бизнес-процессы отдела продаж

·         функции менеджеров в каждом бизнес-процессе

·         перечень ограничений, связанных с недостаточным знанием правил компании

·         перечень проблем, связанных с владением навыками продаж

Все это позволило нам сформулировать задачи обучения: обучение менеджеров бизнес-процессам, обучение стандартам и правилам компании, обучение ведению переговоров и навыкам продаж. 

Обучение sales-менеджеров бизнес-процессам отдела продаж необходимо для того, чтобы обеспечить непрерывность управления процессами, связанными с выполнением плана. 

Обучение sales-менеджеров правилам компании важно для того, чтобы каждый сотрудник отдела продаж мог предоставить достоверную информацию клиенту, помочь клиенту при работе с компанией. 

Обучение навыкам продаж важно для того, чтобы на этапе переговоров предотвращать возможные возражения клиентов, демонстрировать выгоды от взаимного сотрудничества, укреплять партнерские отношения с клиентами. 

Все эти знания вместе позволяют продавцу быть по-настоящему компетентным.  

Шаг пятый. Разработка методики обучения 

Итак, определившись с тем, чему учить менеджеров по продажам, важно было выбрать оптимальную методику обучения. 

Эффективным способом обучения бизнес-процессам является отработка навыков взаимодействия при выполнении своих функций в бизнес-процессах.  Для «прокачки» этих навыков мы собрали участников бизнес-процессов, связанных с продажами, на специально организованный staff meeting, куда пригласили и сотрудников других подразделений-участников данных процессов. В ходе этой встречи мы «отрепетировали» механизмы передачи друг другу информации и договорились о правилах взаимодействия. 

Правила и стандарты компании необходимо было сначала систематизировать. Поэтому мы собрали всю информацию, которой руководствуются менеджеры при работе с клиентами (договоры, стандарты, правила, инструкции, устные договоренности, обычаи и т.д.). После этого мы оценили необходимость актуализации этих документов или разработки дополнительных инструкций, памяток, чек-листов. Задачи подготовки документов мы распределили между ответственными. В результате мы пополнили свою базу знаний «шпаргалками», облегчающими менеджерам по продажам осуществлять функции более профессионально. 

Ну, а что касается обучения проведению переговоров и работе с возражениями, то для этого мы применили метод case-study.

Метод case-study описан в статье "Метод case-study и другие техники обучения менеджеров по продажам".