От чужого опыта к своей модели — как мы создавали библиотеку компетенций с нуля

Когда компания растет, интуитивных оценок сотрудников становится недостаточно. Возникает потребность в едином языке для описания требований, объективном инструменте для подбора, оценки и развития команды. Предстояло выбрать: использовать готовую библиотеку компетенций или разрабатывать свою собственную? Опыт компании численностью 200 человек показал, что правильный ответ — гибридный. Мы прошли путь от заимствования сложной модели до создания простой и работающей системы.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Опыт заимствования библиотеки компетенций

Раньше оценивали сотрудников интуитивно. Формулировки в вакансиях были разными, каждый руководитель предъявлял свои требования. Мы понимали, что нужна система, которая объединит всех: и HR, и руководителей, и самих сотрудников.

За основу взяли известную и подробную библиотеку Ломингера, которая включает 67 компетенций, объединенных в шесть кластеров:

• стратегические навыки
• функциональные навыки
• смелость
• энергичность и настойчивость
• навыки самопрезентации
• межличностные навыки.

Библиотека Ломингера была выбрана, потому что она одна из самых подробных на рынке. Стояла амбициозная цель — создать систему «на вырост», которая покроет все возможные роли в компании: от рядовых специалистов и инженеров до топ-менеджеров. Хотели избежать ситуации, когда для какой-то важной черты или навыка просто не найдется подходящего названия. 

Ломингер предлагал компетенции на все случаи жизни, и это подкупило. У модели трехуровневая архитектура, состоящая из описания фактора, затем кластера, и наконец, компетенции. Например,

Фактор: Лидерство

Кластер: Создание стратегии

Компетенция: Видение будущего

Модель не просто давала названия компетенций, но и описывала, как они проявляются в поведении на разных уровнях эффективности. Это обещало объективность: в оценках опираться не на общие впечатления, а на конкретные, наблюдаемые действия сотрудников.

Компания активно росла, остро стоял вопрос формирования кадрового резерва и развития руководителей. Модель Ломингера была изначально заточена под выявление и оценку лидерского потенциала. Такие компетенции, как «Управление разнообразием мнений», «Строит эффективные команды» или «Стратегическая гибкость», говорили намного больше, чем просто «лидерство» или «управление».

Подытоживая, выбрали Ломингера, потому что хотели получить максимально полный, структурированный, профессиональный и всемирно признанный инструмент. В компании верили, что такая солидная модель станет идеальным решением. Как показала практика, именно ее главные преимущества — полнота и сложность — и стали ее главными недостатками в конкретных условиях компании. Мы купили мощный гоночный автомобиль, чтобы ездить по городским пробкам, и поняли, что для наших дорог нужен скорее маневренный кроссовер, собранный под наши нужды.

Опыт трансформации готовой библиотеки

Для структурирования работы начали упрощать библиотеку. Это привело к потере значимых компетенций и нарушению системных связей между ними. Важно понимать, что компетенция проявляется не изолированно, а в комбинации знаний, умений, навыков, мотивации, личностных качеств и ситуационных намерений. Например, есть компетенции, которые не могут существовать друг без друга, это «Работа в команде» и «Эффективные коммуникации». И наоборот, некоторые компетенции, такие, как«Смелость», которая включала в себя и риск в принятии решений, и отстаивание своего мнения перед начальством, воспринимались, как совершенно разные компетенции, которые нужно развивать отдельно. 

Некоторые описания компетенций не смогли адаптировать под бизнес. Скажите, что именно мы должны были заложить под «Оптимизацией использования ресурсов» для производственника и, например, для бухгалтера? Мы так и не поняли.

Собственная модель компетенций

Мы осознали это и разработали собственную модель профессиональных компетенций, сгруппированных в пять блоков:

• личностные (когнитивные и творческие способности),
• социальные (взаимодействие и общение),
• технические (специальные знания),
• организационные (понимание бизнеса и командная работа)
• управленческие (лидерство и стратегическое мышление).

В основу модели была заложена логика оценки сотрудника как личности: сначала рассматриваются его личностные качества, затем поведение в социуме, далее уровень знаний и, наконец, организаторский и управленческий потенциал. Такая последовательность отражает естественный путь развития профессионала в компании: сначала он должен быть эффективен сам по себе, затем — в команде, потом — как эксперт, далее — как организатор и, наконец, — как лидер, определяющий стратегию.

Приведем в качестве примера некоторые из них:

1.     Личностные компетенции. Ещё между собой мы называли эти компетенции как внутренний стержень.

Здесь главный вопрос: Кто он?

Пример: Аналитическое мышление, Креативность, Обучаемость.

Индикатор для «Аналитического мышления»: Систематизирует разрозненные данные и выявляет ключевую проблему.

2.    Социальные компетенции или как он общается с другими.

Пример: Командная работа, Клиентоориентированность, Убеждение.

Индикатор для «Командной работы»: Открыто делится необходимой информацией с коллегами для достижения общей цели.

3.     Технические компетенции. С ними всё просто – это, по сути, профессиональная экспертиза. Что знает по своей специальности? Этот блок мы детализировали отдельно для каждой должности.

Пример: Знание 1С, Ведение переговоров, Владение Python.

4.     Организационные компетенции. Здесь появляются другие люди и важнее всего оценить как сотрудник организует себя и работу вокруг?

Пример: Проектное управление, Планирование, Качество результата.

Индикатор для «Качества результата»: Проверяет ошибки перед сдачей руководителю.

5.     Управленческие компетенции. Как лидер или стратег ведет за собой?

Пример: Развитие команды, Стратегическое мышление, Управление исполнением.

Индикатор для «Развития команды»: Регулярно дает сотрудникам конструктивную обратную связь по их зонам роста.

Что дала разработанная модель?

На разработку ушло более шести месяцев, принимали участие все руководители и HR – служба, собственник бизнеса тоже не стал исключением. Понимание, что нужна своя модель, пришло через год с момента начала работы. Несколько встреч проходили в формате фасилитаций, список компетенций и их описание проверялись с помощью опросов, высланных на электронные почты сотрудникам, итоговая модель утверждалась на оценочной конференции.

В результате проделанной работы сегодня от топ-менеджера до рядового сотрудника – все понимают, что значит быть эффективным в компании. Обратная связь от руководителей стала основываться на конкретных наблюдаемых индикаторах. Они научились проводить наблюдения и делать хронометражи. Руководители теперь видят, что нужно прокачивать у себя и развивать у других. В вакансиях теперь указываются ключевые компетенции для конкретной роли, которые привлекают кандидатов и вносят больше ясности в их будущую работу.

Опыт компании показывает, что готовые библиотеки служат фундаментом, но их слепое копирование редко бывает эффективным. Наиболее успешной оказывается гибридная модель, которая сочетает в себе научную строгость готовых решений и уникальность бизнеса. Разработка собственной модели, основанной на стратегии, ценностях и специфике компании, с использованием общепринятой терминологии и методологии, является оптимальным путём для создания работающего и принятого коллективом инструмента управления талантами.

Психологи и HR-специалисты уже более 50 лет ищут идеальную модель компетенций

Одной из первых классификаций компетенций стала модель Ричарда Бояциса, опубликованная в 1982 году в монографии «Компетентный менеджер: модель эффективной работы». Он предложил 19 компетенций, сгруппированных в пять кластеров, а позднее добавил ещё две — специализированные знания и память. Выделение «памяти» положило начало мета-компетенций.

Следующим значимым шагом стала работа Л. и С. Спенсеров 1993 года «Компетенции на работе: модели наилучшей деятельности». Они представили те же 20 компетенций, но организовали их в шесть кластеров. Важным вкладом стало выделение менеджерских компетенций в отдельную группу, что неявно ввело трехуровневую структуру.

В 2004 году М. Ломбардо и Р. Эйхингер предложили модель, состоящую из 67 компетенций, объединенных в 26 логических кластеров. Эта система предоставила четкую трехуровневую структуру: фактор — кластер — компетенция, которая остается актуальной и сегодня. В модели Ломбардо фактор — это общее направление развития (возьмем снова Лидерство), кластер — группа схожих навыков внутри фактора (в факторе Лидерство, например Управление исполнением), а компетенция — конкретное, наблюдаемое поведение или навык (например, Достижение результатов).

Зачем нам история развития библиотек компетенций?

Знание истории развития библиотек компетенций важно для понимания терминологии и методологии. Попытка использовать терминологию, противоречащую внутреннему пониманию компании, обречена на провал. Если названия компетенций будут чужими и непонятными, например, «Стратегическая аглитивность» вместо привычного «Гибкость в планировании», сотрудники их не примут, и модель работать не будет.

История показывает, что все шли от простых списков к сложным структурам, но универсального рецепта так и не нашли. Успех определяется не сложностью модели, а ее понятностью и релевантностью для конкретного бизнеса. Готовые библиотеки компетенций — это не готовые ответы, а богатый источник терминологии и идей. Слепое копирование обречено на провал. Наш главный урок: успешная модель — это гибрид. Она сочетает в себе проверенную методологию и уникальные ценности, стратегию и ежедневные задачи вашей компании. Ключ к внедрению — не в количестве компетенций, а в их качестве: простом, понятном и конкретном описании для каждого сотрудника.