Одно собеседование - хорошо, а если два, три и больше?

Недавно ознакомилась с системой проведения собеседований и на работу в Соединенных Штатах.
Если пытаешься устроится в компанию уровня Apple, Google, Amazon, то многоуровневое собеседование обеспеченно. Затем- томительное ожидание решения в течение месяца.
Потом ответ в стиле, что возьмем на работу ровно через полгода. Если готов ждать, присылают Job-offer на 15-20 страницах. За это время готовятся другие документы. Например, для иностранных сотрудников- разрешение на работу. Подключаются различные службы безопасности, особенно для проверки иностранных кандидатов. Вообщем, контора пишет...
Но если Вам пришел Job-offer, то все серьезно. И кандидаты это знают, планируют жизнь, выходят на работу.

В международных компаниях только так и происходит! И иногда процесс интервьюирования кандидатов происходит несколько месяцев, еще и в разных странах. Наш рекорд - 9 месяцев. Кандидата должен был интервьюировать вице-президент компании, но тут, на беду, извергся вулкан Э́йяфьядлайёкюдль (это не шутка) и отменили все рейсы. Пришлось ждать, пока авиасообщение восстановится. Это было в марте 2010 года, в июне кандидата таки проинтервьюировали и он вышел на работу в июле. До сих пор работает в компании.

Спасибо. Очень интересный материал.

В таких случаях очень важно в момент принятия Заказа выстроить взаимоотношения с представителем компании. Если это отношения как в магазине, даже ещё точнее как в Интернет-магазине, то всё может тянутся долго и безуспешно, а потом и безутешно. А вот в случае, если контакт налажен, то все сложности нивелируются нормальным человеческим общением и аргументами, что кандидат толковый и стоит его посмотреть быстрее, а то такие на дороге не валяются. Иными словами, меньше формализма - больше живого человеческого общения. Если по соционике или MBTI - типоведению, то больше лирики и меньше физики. Тогда шансы Ваши закрыть вакансию и остаться в друзьях увеличиваются.
С уважением, Айрат Мустафин

Относительно количества этапов собеседования - обсуждаю всё "на берегу" при заключение договора, но обычно многоэтапное собеседование адекватно только для руководителей, поэтому когда такое мне обозначают для рядовых специалистов, появляются уже сомнения в целесообразности сотрудничества, т.к. идеального кандидата всё равно не найдут, а соискатели быстрее выйдут на работу в другие организации с 1- 2 этапом собеседования. А если уже беру такую заявку, то изначально при первичном интервью с кандидатом предупреждаю его о такой системе отбора, а со своей стороны уже стараюсь за минимально короткое время найти максимум кандидатов, чтобы сократить время закрытия вакансий.

С компаниями. где есть многоэтапный приём на работу/отсмотр кандидатов самый главный враг - это время. Пока пройдёшь/проведёшь все этапы проходит уйма времени, которое нормальный кандидат не ждёт. Он ищет как минимум параллельно ещё где-нибудь.
В итоге сложно довести адекватных кандидатов до итогового решения.
Обычно на полпути один из тех, кто должен провести собеседование уходит в длительный отпуск, потом командировка, потом дел накопилось и т.д.
А потом либо сами закрыли вакансию, либо кандидат уже нашёл другой вариант.
Но формула "Делай, что должен, и будь, что будет" спасает от выгорания.
:-)
С уважением. Айрат Мустафин

Анастасия, приветствую.
У меня в практике в последнее время все чаще ситуация, когда проводится групповое интервью ( 3+ интервьюера). Меня такая практика не смущает. Главное, чтобы команда оказалась алекватной. Мне пока везет:) Конечно здесь есть свои трудности - прежде всего надо рекрутеру угодить всем членам команды, а часто ты общаешься только с одним человеком, а остальные остаются за кулисами.
Были у меня и компании, которые использовали детектор лжи. Вот там было слишком много заморочек у людей и выхлоп был нулевой. Такой метод отбора кандидатов меня настараживает и я в такую историю не пойду. Вероятность закрытия здесь низкая.

Анастасия, с такими ситуациями сталкивалась когда работала in-house (этапы - HR, ТЗ, непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, знакомство с коллегами, СБ) и в качестве фрилансера (этапы - рекрутер(я), тестирование, внутренний рекрутер, руководитель непосредственный, руководитель вышестоящий, проверка рекомендаций). Вакансии закрывала в обоих случаях, но кандидатские потери были. Если у заказчиков нет претензий к срокам закрытия вакансий, если поток кандидатов хороший, тк привлекательным является и HR-бренд компании и условия вакансии и рекрутер готов - то почему нет. Но на текущий момент предпочитаю работать с постоянными заказчиками, которых удовлетворяют стандартные 3 этапа оценки:), в выигрыше остаются все: заказчик, я, кандидат. Плюс рынок сейчас другой - кандидат(если он хорош и он об этом знает) найдет себе работу очень быстро. Вопрос к заказчику - нам нужен лучший или тот, кто дождется всех наших 7 этапов согласований?

Заранее предполагаю гнев коллег, но буду,, как обычно, честной: я не понимаю предмета обсуждения.
Потенциальный клиент хочет сделать предложение рекрутеру. Тот выясняет стандарт подбора в данной компании и свою роль в этом алгоритме. Дальше он принимает решение: либо соглашается, либо ОТКАЗЫВАЕТСЯ от сотрудничества. А вот история, когда мы сначала соглашаемся участвовать в "поедании кандидата живьем", а потом вспоминаем, что это не очень эффективно и радует меньше, чем ужин в пиццерии))) кажется мне деструктивной. Я всегда просчитываю, удобно ли и выгодно ли мне сотрудничество при наихудшем развитии сценария. Если, в приципе, ДА, то соглашаюсь. Ведь худший сценарий случается нечасто.
Индикаторным действием является для меня (если очень интересный и финансово выгодный контракт с неудобными на первый взгляд заказчиками) внесение аргументированных и грамотных предложений по оптимизации процедуры. Возможны три ответа:
1. Процедуры утверждены "на небесах" и мы даже и думать не будем ни о каких изменениях (ВИНК, финансово-инвестиционные структуры, государственные организации);
2. Вы нас не убедили (абсолютно нормальное явление) Но часто бывает, что через месяц обращаются, говорят, что поработали с более "сговорчивым" специалистом, и развивалось именно то, что я предлагала предотвратить или минимизировать. Результата не достигли, к изменениям готовы, предлагают начать второй раунд переговоров о сотрудничестве.
3. Я Вам всё оплачу, но работать Вы будете по тому сценарию, который я огласил. (Авторитарные и УВЫ! не очень грамотные собственники некрупного, в данное время активно, но несистемно, развивающегося бизнеса, выросшие из наемных работников этой отрасли, которые не смогли стать ТОРами(((( Или "изошедщие" из госструктур, каким-то образом взаимодействующих с этой отраслью и узнавшие благодаря этому, какая там соблазнительная прибыль. Финал их обычно позорен или грустен, и это происходит столь же динамично и непредсказуемо, как и рост.
ИТАК: предложение Вам симпатично суммой контракта, но очень тревожит эффективность и качество / обоснованность применяемого заказчиком алгоритма или инструмента, а предложение актуализировать процедуру, сделать ее короче или "навести фокус" не принято.... Лучше отказаться - красиво , деликатно, без подробностей причин, с пожеланиями удачи, но намекнув почему. Если клиент разумный, он вспомнит о Вас,, когда зайдет в тупик (если не зайдет - Вы были не правы, если вспомнит не о Вас - не произвели впечатления). Но при вышеописанных исходных условиях заработать симпатичные Вам $$$ всё равно не получится, а вот нервов, времени и сил уйдет немеряно. Ну а уж если потенциальный клиент НЕразумный, вообще поблагодарите Вселенную за тто, что у Вас с ним не сложилось. Кому нужен неразумный клиент? С ним каши не сваришь!
Чем больше мы уважаем себя, имея на то профессиональные основания (которые даются нам нашим трудом, временем и вложенными инвестициями), тем больше шансов блокировать этим обращение к нам неуважающих наш труд и наши оптимизирующие рекомендации клиентов. Для меня это ценно! Чего я и желаю всем коллегам!!!!

ох) не туда написала комментарий) прошу прощения, перепутала вкладки.

да, многоэтапный отбор со стороны заказчика усложняет задачу закрытия вакансии, особенно если это продажи. ПРедложений масса, хорошие кандидат моментально находят работу и имеют возможность выбирать.
Задача стоит не только преподнести кандидата заказчику, но и кандидата замотивировать на ожидание и готовность проходить все этапы
Сложно, но возможно

Интересная статья, но лично я не верю в высокую результативность. Также как и полиграф, такой бот учитывает реакции человека, которые могут быть вызваны чем угодно, помимо лжи- стресс, волнение от высокого желания получить работу. Хороший полиграфист ведет сеанс по нескольку часов, возвращая клиента в нормальное состояние прежде,чем задать провокационные вопросы. А тут бот, не отслеживающий причинно-следственных связей. Который не имеет понятия в каком месте и в какой ситуации находится кандидат во время ответов на вопросы

Обычно в холдинговых структурах, крупных компаниях свой отдел рекрутмента,который должен контролировать все процессы "in-house".
Зачем нанимать внешнего рекрутера- не понятно. Это может еще больше запутать процесс.
Если компания "белая и пушистая" +достойные условия труда, хорошая оплата внешнему рекрутеру, можно все преодолеть.

Анастасия, согласна, что предложенный для обсуждения вопрос, часто бывает болезненным.
Не просто несколько этапов, а доведение количества тестов/интервью до абсурда (особенно при несоответствии требований и уровня позиции/компании/мотивации и т.п.), противоречивое мнение руководителей, чем больше участвующих лиц, тем сложнее, чтобы "химия" кандидата совпала со всеми. В итоге, необходимо процесс начинать сначала. И это несомненно, демотивирует рекрутера.
Могу поделиться своим опытом, полноценных три этапа (промежуточное тестирование не считаю):
1. Интервью со мной, по итогу если понимаю, что релевантный кандидат = направляю тест и Заказчику резюме + результат теста
2. Интервью с генеральным (он же один из владельцев компании) +я = в ходе интервью заранее подготовленное тестовое небольшое задание
После интервью я проводила еще два теста, в этот же день направляла итоги ГД
2.1. После обсуждения кандидатуры с ГД = кандидат проходил тестирование SHL (я координировала весь процесс), кандидат находился дома и проходил тестирование в удобное время
3. Встреча кандидата со вторым учредителем компании, итоговое решение
Отмечу, что 2.1. и 3 относились только к финалистам.

Анастасия, ну тут-то как раз и нормальный вариант, хотя некое недопонимание в компании присутствует. Чего-то руководители не увидели на своем уровне. ЛПР в данном случае, как вышестоящий имеет право решающего голоса (как бы обидно это не было). И мнение этих двоих - справочное для ЛПР, его право соглашаться или нет с их мнением. Иначе - а зачем тогда он вообще участвует в собеседованиях, его роль какова?

Сказать, что это какое-то проявление "не той культуры" (Ольга Григорьева), не могу. Если решения вышестоящего начальника могут оспариваться, или, тем более, дезавуироваться - вот тут-то и есть проявление проблемы. Конечную ответственность за результаты работы подразделения еще никто не отменял.

Я соглашусь с вами насчет психологического тестирования, я в целом к этому довольно скептически отношусь, чаще всего это такая самодеятельность внутренних ичаров, не дающая качественного результата, за очень редким исключением.
А второй вопрос, похоже, риторический)) Может быть руководители не очень опытные, может, корпоративная культура такая, что не предполагает оспаривать решение вышестоящего руководства, может, не хотят брать на себя ответственность и еще масса причин.

Коллеги, добрый день! Благодарю за Ваши ответы и описание опыта. Внесу ясность - тест не на профпригодность, а на личностные качества, которые могут быть развиты в большей или меньшей степени и соответствовать одной должности, но совершенно мешать на другой. То есть на результат тестирования я, как сторонний рекрутер повлиять не могу.

Или такой момент - кандидата прособеседовали два руководителя на своем уровне и рекомендовали руководителю департамента, а тот сказал "нет". И подбор начинается с нуля.
Именно в таких ситуациях возникает вопрос - почему, если двум руководителям кандидат кажется соответствующим, а третьему - нет, то первые два руководителя не пытаются "отстоять" кандидата и свое мнение по его поводу?

В моем опыте, редко бывало больше 3-х ступеней. Это слишком затягивает процесс подбора и не всегда результат на выходе будет лучше, если добавить еще ступени. (я - непоср. рук-ль - директор)
Тестирование, как правило даю до собеседования (если это техн часть), с которым кандидат приезжает на собеседование, либо сразу после меня (если кандидат понравился мне), чтобы на след этап он уже тоже приходил с готовым заданием.
СБ - как правило не так много времени занимает и я часто в параллель могла отдавать эту часть с ожиданием принятия решения от рук-лей.

Анастасия, тема действительно интересная. Нет каких то четких правил и даже наработанный опыт у всех разный. Все зависит от компании: ее структуры и привлекательности. Если это большой холдинг, занимающий лидирующие позиции в своей сфере, предлагающий своим сотрудникам привлекательные условия в части оплаты труда, компенсационных выплат, статуса и т.д., то и требования должны предъявляться высокие: во-первых, это поможет подобрать более качественный персонал, а во-вторых ценность такой работы у сотрудников увеличивается. Тем самым, сокращаем текучку, увеличиваем качество. В таком холдинге 2-3 этапа для рабочих и 3-4 этапа для специалистов будет оптимально. Для ТОП менеджеров 5 этапов (в зависимости от разветвленности холдинга и уровня принятия решений).
Для среднего бизнеса кол-во этапов д.б. меньше. Создавать иллюзию крупной и серьезной компании на этапе подбора можно, конечно, но есть риск большого оттока во время испытательного срока, что довольно таки затратно для работодателя. Поэтому рабочий персонал и специалисты в 2 этапа: рекрутер и непосредственный руководитель, руководители - также в 2-3 этапа, в зависимости от подчинения.
Проверка СБ, тестирование я не стала б называть этапами собеседования.

Анастасия, вы знаете, во всем должен быть здравый смысл. Если он присутствует, то соискатель с пониманием отнесется к многоступенчатому отбору. Если здравого смысла нет, то он и на второе (последнее) собеседование не явится.
Чем выше позиция, "круче" компания, "вкуснее условия", больше претендентов на одну вакансию и т.д., тем больше возможно ступеней отбора.
Если есть несоответствие количества ступеней отбора заявленным условиям вакансии, то нужно разговаривать с заказчиком и обосновывать необходимость сокращения количества этапов.
Службу безопасности я как-то не рассматриваю как этап. Если необходимо личное присутствие представителя СБ на собеседовании, то его можно пригласить на собеседование любого этапа рядом посидеть и задать свои вопросы. Остальная часть работы СБ вообще не афишируется.
Поддержу коллег, что 3-х этапов более чем достаточно для качественной оценки.

С ситуацией, когда было пять этапов, я сталкивалась только один раз. И это была очень высокая позиция (директор департамента) в крупном сырьевом холдинге. Кандидаты такого уровня редко соскакивают. На позиции уровнем пониже там было три этапа собеседования.
По большинству моих проектов 2-3 этапа собеседований, и я считаю, что это вполне нормально. Скорее, наоборот, если компания принимает решение и делает предложение на основании одной встречи, то тут риски непрохождения испытательного срока выше, нежели чем при двухступенчатой системе отбора.
И от позиции и компании, конечно, многое зависит - чем ниже и проще позиция, тем в более сжатые сроки нужно укладываться, такие кандидаты долго не ждут. Но если компания привлекательная, то даже секретари вполне себе ждут по 2 недели.
И абсолютно согласна с Юрием, одна из сторон нашего профессионализма - увидеть, где слабое место в системе подбора заказчика, где процесс буксует и и приложить усилия, чтобы это скорректировать.

Анастасия, мое мнение, что всему должен быть предел: собеседование в несколько этапов возможно,но далеко не на все вакансии - это раз. Второе - этапов собеседования должно быть не более 3-х - это предел,на мой взгляд. Даже самые крупные компании используют это, однако,это ЭТАПЫ СОБЕСЕДОВАНИЯ и проверка СБ и тестирование не должно входить в этапы под номером 4 и 5. Мы делали это параллельно ( между этапами,например), чтобы ускорить процесс. Тестирование можно провести после первого собеседования или даже до, а проверка СБ между этапами,если после первого положительный отзыв о кандидате даже если окончательное решение ещё не принято.

Я в своей практике сталкивалась с позицией руководителя (он же владелец компании), когда несколько собеседований (не менее 3-х) ему было необходимо , чтобы увидеть истинное лицо кандидата. Речь идет о топовых вакансиях и ключевых специалистах. На первом собеседовании - при первом знакомстве с руководителем компании - все кандидаты стараются держать маску и показать себя с лучшей стороны, рассказывают о своих успехах, говорят "правильные слова" о том, как должно быть. Вторая встреча, когда человек уже немного освоился, он становится более открытым и с ним можно уже обсуждать "тонкие моменты", его взгляды, претензии , говорить о том, что его не устраивало на предыдущем месте и какие были сложности. На второй встрече уже можно расчитывать получить не просто "домашние заготовки" и "правильные слова". На второй встрече дают задание , которое позволит разобраться, как человек планирует работать , как готов изменить и улучшить ситуацию в компании, если придет работать. Третья встреча самая показательная - человек обычно раскрывается. В эту встречу выявляются черты характера, которые при первом знакомстве были под контролем кандидата. А задание, которое ему давали, позволяет раскрыть его способности, стиль работы, подход к решению задач и тд. Я была неоднократно свидетелем того, что третья встреча может перевернуть представление о кандидате. Конечно же такое троекратное собеседование с руководителем затягивает процедуру отбора, но зато оно вполне надежно, позволяет поближе познакомиться с человеком, от которого потом будут зависеть результаты работы компании.