Один из главных трендов: переход от роли к навыкам

Уверена, многие из вас знают HR тренд перехода от Роли или Должности к Навыкам. Многие читали такие заголовки, как Переход от “headcount” к “skillcount”, Skill-based модель формирования штата компании и т.д. Но что на практике это значит, что такое skill (навык/ компетенция) и как его считать, планировать и прогнозировать, постараюсь описать своими словами и на основе своего опыта.

По мере того, как меняются сектора экономики, внутренние и внешние процессы, существенно меняются и Роли и появляются новые. 

Наверняка за последние несколько лет вы наблюдаете, как трансформируются должности в ваших компаниях, как уходит один функционал и приходит другой. В том числе благодаря внедрению автоматизации процессов или отдельных задач, внедрению ИИ, пересмотру процессов и так далее.

Много исследований посвящены тому, что текущие роли будут трансформироваться в среднесрочной и долгосрочной перспективе. (Making Autonomous Supply Chains Real | Accenture)  Так же есть исследования, посвященные тому, как навыки одной должности схожи с навыками другой должности, что дает сильную базу для быстрого переобучения или создания мультифункциональных должностей. (Where"s Your Supply Chain Workforce Headed? Skilling for the Future | Accenture). И думаю, на собственном опыте знаете, что функционал Наладчика оборудования Производственного цеха схож с Наладчиком оборудования Главного механика.

Более того, это не какое-то наблюдение или случайность - это необходимость и условие того, что компания будет эффективна (по версии в том числе Skills | PwC). 

А необходимость такова: Управленцы совместно с HR должны инициировать глубокую работу по описанию Ролей/ Должностей с точки зрения навыком и компетенций каждой должности.

И тут на первый план выходит Тщательный сбор и управление данными по технологиям и процессам, а далее Матрицы навыков (кто-то называет Онтология навыков), которые будут описывать:

• Какие навыки и компетенции у каждой текущей должности в компании
• Какие навыки и компетенции будут необходимы компании в краткосрочной перспективе. То есть какие у компании будут стоять задачи, какие компания будет реализовывать проекты. И какие навыки и компетенции будут необходимы для реализации этих задач и проектов.
• Все то же самое на долгосрочную перспективу.

И здесь я уже не буду опираться на исследования, я использую свой опыт по данной задаче.

Несмотря на то, что данный тренд я обнаружила с 2022 года (возможно он существовал и ранее), у меня опыт составления матриц навыков на должность и на проект начинается с 2018 года. Чем я хочу далее поделиться.

1. Марицы компетенций должностей

Казалось бы, что может быть легче, чем описать должность через навыки. У нас есть в распоряжении должностные инструкции, у кого-то есть профили должностей или Профессиональные стандарты. Бери и переписывай.

В моем опыте данные документы содержат достаточно краткое описание тех навыков и профессиональных компетенций, которые нужны сотруднику, поэтому эти документы - это база для начала составления Матриц. При этом перечисленные навыки и компетенции в должностной инструкции могут быть расшифрованы через более конкретные, специфические компетенции. 

Приведу пример на основе должности Начальник смены на производстве.

В его должностной инструкции есть требование "Обладает способностью выявлять, расставлять приоритеты и решать проблемы, используя соответствующие инструменты и методы, исключающие их повторное возникновение."

Если распаковать этот пункт, то наш Начальник смены должен уметь работать с такими инструментами, как  Методы приоритизации, диаграмма Парето, проведение RCA (Root-cause analysis), PDCA Problem solving и другие.

Что здесь важно - это то, что такая матрица разрабатывается только совместными усилиями с самим начальником смены, его руководителем, совместно с HR и владельцами процессов, в которых Начальник смены участвует, а именно Безопасность, Качество, Главный механик, Главный энергетик и другие.

Именно в материалах опубликованных у многих экспертов я видела, что Матрицы компетенций разрабатывает HR. Мое глубокое убеждение - HR - это владелец процесса, он разрабатывает шаблоны, внедряет ПО, драйвит этот процесс, но не выполняет его сам. 

Вызов процесса - сильнейшее нежелание функций участвовать в данном процессе, аргументируя так "лишняя писанина/ зачем это надо/ мы работаем, а не бумажки составляем и так далее.

Как справится с вызовом - приводите исследования, примеры успеха, покажите на одном примере результат работы, используйте ресурс вышестоящего руководства. 

2. Матрица компетенций участников проекта.

У компании есть задачи на новый год, например, вы хотите планируете Повышать производительность линий фасовки. Внедряете новую тару.

Командой садитесь и описываете, какие навыки вам понадобятся для реализации этого проекта. Например, навык работы с новым материалом упаковки. 

Определяем, кто входит в команду проекта и есть ли у них этот навык. Если нет, то включаем его в план развития, находим провайдера и учим. Хорошо, если в процесс вовлечен специалист по обучению, он тут же формирует план обучения. Ваши сотрудники получают актуальные знания, расширяют список своих компетенций.

Тем самым формируется список краткосрочных навыков, необходимых вашей компании. И после определяете, кто будет владеть этим навыком (нужна ли внешняя экспертиза или можно обучить своих).

Вызов процесса - в данном случае вообще никто не хочет составлять перечень навыков, а зачастую эти навыки никто не знает в начале проекта. Потребность в них приходит в процессе. 

Как справится с вызовом - думаю, GPT уже много чего знает, изучайте опыт отрасли.

Что еще важно в данном процессе - это простое и понятное программное обеспечение, которое будет аккумулировать данный процесс. Начать можно с excel.

Что важно в данном процессе - это то, что эти матрицы навыков лягут в основу базы данных для ИИ, ведь ИИ учится на данных и будет выполнять функционал, который вы в него заложите. А матрица навыков и есть та сама data.

Таким образом процесс трансформации должностей становится управляемым и прогнозируемым.