Обзор книги "Перформанс. Как управлять командой на максимум" / "Radical Candor"

Почему я взяла эту книгу?

Когда ты работаешь HR-директором, у тебя вечно два фокуса: бизнесу нужен результат, а людям — внимание и человечность.

И вот ты пытаешься лавировать между “выжми максимум” и “не сожги команду”.

Поэтому я давно искала книгу, которая не просто объяснит, как быть эффективным руководителем, но и не потерять человечность.

Именно так я пришла к “Radical Candor” — в русском переводе её можно найти как “Перформанс” или “Жёсткая любовь”.

Кто автор? Ким Скотт — бывший топ-менеджер Google и Apple, автор корпоративных программ лидерства, сооснователь Radical Candor Inc.
Человек, который реально управлял командами в больших системах, а не только консультировал. Это уже говорит о многом.

О чём книга?

Про то, как выстраивать эффективное управление без крика, давления и выгорания.

Ким выводит простую, но мощную модель: чтобы команда работала круто, нужно одновременно:

• искренне заботиться о людях (Care Personally),

• и не бояться давать честную, даже жёсткую обратную связь (Challenge Directly).

Это и есть “Radical Candor” — радикальная искренность, или, как я теперь это называю, "честность без токсичности".

Что зацепило? 

1. Матрица лидерского поведения

Ким рисует простую схему, где все руководители “падают” в 4 квадранта:

• Радикальная искренность — идеал (высокая забота + высокая требовательность);

• Разрушительная эмпатия — ты всем угождаешь, но не требуешь результата;

• Фальшивая доброжелательность — улыбаешься, но на самом деле злишься и молчишь;

• Прямая агрессия — только требуешь, но не поддерживаешь.

И вот это реально открывает глаза: сколько руководителей “застревают” в фальшивой доброжелательности, боясь обидеть, а на выходе — демотивация, бардак и текучка.

2. Фидбек — это не “раз в квартал”

Ким говорит, что обратная связь — это не процесс, а привычка. Она должна быть:

• мгновенной (буквально после встречи/созвона),

• конкретной (“что именно было хорошо/не так”),

• направленной на рост.

И главное: фидбек должен идти в обе стороны. Руководитель сам должен просить:

“Скажи, что тебе мешает работать со мной эффективнее?”

Я попробовала это в одной из команд. Результат: сначала — тишина, потом — “не ожидала, что вы правда хотите знать”. И пошли очень ценные точки роста.

3. Руководитель = садовник, а не контролёр

Одна из лучших метафор книги:

“Вы не управляете ростом человека. Вы создаёте среду, в которой рост возможен.”

Эта мысль снимает с HR ложное ожидание, что “мы должны всех развить”. Нет. Наша задача — создать почву, свет и полив. Остальное — выбор человека.

Чем книга полезна лично мне как HR

• Я стала иначе работать с линейными руководителями. Теперь объясняю им: “ваше дело — не быть хорошими, а быть честными и вовлекающими одновременно”.

• Применяю модель в обучении Team Lead’ов.

• Использую язык книги в сессиях обратной связи — и люди сразу понимают, о чём речь.

• Помогла одному менеджеру переработать подход: раньше он “давил”, теперь — стал разговаривать. И команда начала дышать.

Кому особенно стоит прочитать:

• Руководителям любого уровня, особенно тем, кто впервые стал “лидером, а не исполнителем”.

• HRBP, которые работают с развитием менеджеров.

• Карьерным консультантам, чтобы объяснять клиентам, как строить отношения в команде.

• Всем, кто устал от токсичного менеджмента — чтобы увидеть, что быть требовательным и уважительным можно одновременно.

Прочитала за неделю, а цитирую до сих пор.