Обратная связь как инструмент повышения продуктивности и развития сотрудников в продажах

У каждого руководителя в сфере продаж чаще всего на повестке наиважнейший вопрос в области работы с персоналом - как повысить результаты? Как сделать так, чтобы они были стабильно высокими?

По опыту работы с персоналом в сфере продаж могу уверенно сказать - что не только реклама, но и обратная связь персоналу - двигатель торговли!

Почему обратная связь важна, а также как, в какой форме давать обратную связь об этом пойдет речь.

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

В каком формате и когда руководитель отдела продаж должен давать обратную связь сотрудникам?

Продажи – это наиболее зависимый от обратной связи сектор, поэтому руководителям, управляющим торговым персоналом стоит обучаться давать обратную связь и совершенствовать себя в этой компетенции.

Если же мы говорим об управлении менеджментом в продажах, то рекомендуется проводить системную диагностику по компании: насколько персонал удовлетворен качеством, количеством и содержанием обратной связи. Рекомендуемая частота - не реже раза в 6 месяцев (лучше раз в квартал). Такие меры помогают системно предвидеть риски в командах и прогнозировать их эффективность.

Ключевая задача, которую преследует обратная связь – повысить результаты показателей, повлиять на вовлеченность и удержание персонала

Если говорить о формах обратной связи, то в бизнес контексте их выработано довольно много. Каждая из форм обратной связи может существовать как отдельно, так и дополнять другие, ниже описанные форматы.

1.Обратная связь по результатам как часть регулярного менеджмента.

Это обязательный инструмент любого руководителя.

Наиболее распространенный способ такого формата – это собрания, общие коммуникации (рассылки, уведомления).

Собрания. Важно отметить, что даже если на собрании руководитель не обращается лично к сотрудникам, а разбирает показатели, сотрудники воспринимают эту информацию буквально «на свой счет», поэтому важно быть максимально точными и тактичными в формулировках и не затягивать собрания, разбирая только неудачи.

Рассылки, уведомления. Цель таких рассылок – информационная и мотивационная.

Максимально корректным и эффективным будет исключать из рассылок публичные разборы и критику.

Чтобы этот инструмент обратной связи по результатам не стал карательным при низкой эффективности, руководителям стоит придерживаться ряда правил.

Правила обратной связи по результатам

• Хвалим публично – ругаем наедине.
• Анализируем цифры, причины и следствия
• Не осуждаем/ обсуждаем личность

·  Акцент на положительные изменения и конкретные действия

2. Обратная связь в процессе работы.

Такой формат позволяет руководителю и сотруднику оперативно повлиять на ситуацию в процессе деятельности на рабочем месте.

Где и когда проводить:

• Полевые выезды.
• Прослушки звонков
• Совместные переговоры с клиентами
• Дистанционно по факту проведения деятельности (с помощью мессенджеров, средств видеосвязи, по почте).

В рамках таких мероприятий обратную связь лучше строить по принципу «бутерброда». Сначала говорят про плюсы, потом про замечания, далее про сильные стороны и мотивацию. Этот инструмент уже стал классическим, но не все, даже опытные руководители, корректно его используют.

Увы, нередки случаи, что негативным аспектам уделяется больше времени и внимания, чем сильным сторонам и это становится причиной, по которой сотрудник может сменить место работы на другое. Представьте себя в роли сотрудника, который работал целый день, совершал холодные звонки, или продавал мало заинтересованным клиентам новый товар, и тут руководитель с благими намерениями начинает давать развивающую обратную связь и упор делает на критичные замечания. На психологическом уровне любой диалог с руководством воспринимается скорее как стрессовый фактор. Данные аналитики по рынку труда это подтверждают. Около 40-50% торгового персонала составляет ежегодная текучесть, и есть бизнесы, где цифры доходят до 90%. При этом «зарплата» не ключевой и далеко не единственный фактор для смены работы.

Аналитическая справка

72% работодателей отмечают, что за последние годы (2024-2025) желание сотрудников соблюдать баланс между работой и личной жизнью заметно возросло. 45% работающих россиян сталкивались с профессиональным выгоранием. Около 41% работников считают, что стресс делает их менее продуктивными.

Источники: McKinsey; НАФИ; Global workplace analytics; Get Experts (ex. HAYS); Gallup

Как выстроить диалог.

1.   Не бойтесь перехвалить. Как говорится, доброе слово гору преодолело.

Всегда выделяйте конкретные действия, и делайте на них акцент.

Зачем это нужно? Именно хорошие действия сотрудник запомнит и будет повторять как положительно сформированную нейронную цепочку, которая приводит к результату.

Пример, «Хочу отметить твою настойчивость – звонил, предлагал наш товар каждому клиенту, с которым сегодня контактировал, никого не пропустил! Повторяй так регулярно! Это точно приведет к осознанному результату.»

Важно, чтобы сотрудник соотносил свои положительные действия со своими результатами и закреплял их, не затрачивая дополнительные усилия в размышлениях – стоит или не стоит так делать в следующий раз. Похвала закрепляет уверенность.

2.   Критикуйте коротко.

Любая критика воспринимается болезненно, независимо от степени эмоциональной устойчивости. Поэтому критиковать нужно коротко с переходом на конструктивные действия и без обсуждения личности.

Универсальная троица, которая поможет любую критику сделать конкретной и улучшать действия.

«Перестать делать-Начать делать-Делать по-другому»

Дополнительной управленческой находкой будет не говорить прямо сотруднику о недостатках, а задать ему вопрос об улучшениях и изменениях.

Пример

«Как считаешь, какие из твоих действий можно сделать иначе, чтобы результат вышел на новый уровень?»

«Чтобы ты перестал делать, чтобы приблизиться к результату, от чего отказался»?

В известной поговорке говорится: «Критикуя предлагай!». Точно стоит подготовить 1-2 ответа со своими предложениями. Подкрепить их нужно фактурой – итогами по продажам, обращениями от клиентов, и другой конкретной информацией.

Пример

«Исходя из данных по продажам за прошлый период, считаю, что улучшить можно дополнительные продажи сопутствующих аксессуаров».

«По моим наблюдениям, а также по обратной связи от тайного покупателя, нужно перестать делать предложение «в лоб» как только покупатель зашел в наш салон. Сначала стоит собрать потребности.»